La Estrategia De Principios De Siglo.
En nuestro país la Pequeña y Mediana empresa comprende el 95% de las empresas y en general es la de mayor actividad en lo que se refiere a cubrir mercados. Sin embargo es el sector más vulnerable frente a las grandes empresas dado que no pueden llegar a economías de escalas de producción comparables.
Viven y crecen de carencias, les falta capital de trabajo, les falta profesionalización en algunas áreas, pero generalmente salen adelante y se mantienen creciendo en pequeños deltas a través de los años.
Este siglo pone de manifiesto ciertas fortalezas de las PYME que le permiten sobrevivir con mayor eficiencia frente a las crisis: tienen mayor movilidad para cambiar de giro y poco gasto en personal comparadas con las grandes empresas. Sin embargo la principal carencia actual es la capacidad para visualizar, desarrollar y mantener mercados; al parecer solo la gran empresa es capaz de obtener, mantener y desarrollar personal de ventas y lograr deltas de ventas considerables en menor tiempo.
A esto se suma que la capacitación de vendedores es cara y consume con rapidez los items de subsidio disponibles. Muchos pequeños empresarios simplemente terminan contratando servicios de ayuda gubernamental que suele confundirlos más dado que no le aportan soluciones prácticas en la materia y solo dejan en evidencia sus carencias.
La estrategia es vender, dado que la venta financia todo. Pueden haber excelentes desarrollos productivos, pero si la venta es insuficiente solo se convierten en parte del problema más que de la solución.
Dado que 8 de cada 10 empleos lo proporciona la pequeña y mediana empresa, el problema es grande y por tanto el hecho que no se enseñe ventas en forma masiva como ocurría antes del año 90, ha generado una improvisación de gente que quiere ganar dinero pero que solo saben tomar pedidos solamente si el producto es muy bueno ó el control y gestión de ventas son eficientes.
Se necesitan vendedores capacitados y en permanente desarrollo. Dado que los vendedores son en gran medida un costo variable, las empresas deben asumir su capacitación como una inversión que le permitirá obtener mejores niveles de ventas y mayor capacidad para competir y crecer.
Luego, recomiendo tres elementos estratégicos para enfrentar el nuevo siglo:
1. – Capacitación y desarrollo permanente de vendedores.
Indudablemente que durante la crisis vivida durante 1999 pude constatar en forma práctica que aquellas empresas que incorporan la capacitación de sus vendedores en forma permanente pudieron reducir el impacto en sus ventas debido a que estuvieron mejor preparados para enfrentar la competencia que naturalmente genera una contracción violenta del mercado.
De igual modo la capacitación es un activo agente de motivación y también un reductor poderoso de la rotación del personal de ventas.
2. – Fortalecimiento de los sistemas de control y gestión de ventas.
Este factor es, lejos, el más importante factor de éxito en las ventas; las empresas que aplicaron el sistema de gestión y control denominado Administración de la Cartera de Clientes, en la mayoría de los casos obtuvieron una reducción promedio anual de ventas durante 1999 de 12%, otras aumentaron sus ventas en rangos que van de 10% hasta 40%. La media general en las empresas en el ámbito nacional acusó caídas de ventas anuales de 40% y más. Esto permite inducir que la mayoría de las empresas que no pongan atención a la gestión y control de sus equipos de ventas les tomará mucho mas tiempo recuperar los volúmenes de ventas que si realmente revisaran y fortalecieran sus sistemas de gestión y control.
3. – Revisar y mejorar permanentemente el servicio a clientes.
Este factor es clave para mantener un crecimiento de ventas vía inercia de carteras; Actualmente se sabe que el servicio a clientes está desvirtuado y suele ser más teórico que práctico, dado que las empresas en la mayoría de los casos carecen de procedimientos que favorezcan la atención al cliente ó simplemente tienen procedimientos engorrosos que los alejan de los verdaderos problemas de los clientes y por tanto de sus soluciones. Los síntomas van desde vendedores que se esconden, otros que no cumplen con sus rutas de ventas, cuentas que llegan atrasadas ó simplemente no llegan, departamentos de servicio al cliente plagados de grabadoras exasperantes que no hacen más que encarecer la llamada telefónica de quién llama, gerentes que acosan a sus vendedoras delante de los clientes, vendedores que pololean abiertamente en los salones de ventas, gerentes arrogantes que se creen jefes de los clientes y les dan órdenes ó les amenazan verbalmente ó por escrito, un séquito de secretarias que se traspasan las llamadas unas a otras demoliendo al cliente con la inocente pregunta ¿ Qué problema tiene?, Cheques que se depositan antes, recaudaciones automáticas dobles cuyo reembolso cuesta mucho recuperar, locales de atención de público llenos de cajas y de usuarios en los cuales solo funcionan algunas cajas, gente mal educada para atender, gente extremadamente sensible que pretende que su educación es garantía de solución de problemas a los clientes, departamentos de atención al cliente que usan identificadores telefónicos para seleccionar las llamadas no atendiendo a los clientes más insistentes, soportes técnicos que no soportan a nadie, personal de soporte técnico que hace mal uso de las claves de los clientes, publicación de ofertas impresas hasta agotar stock a precios increíbles sin que nunca exista más que la muestra, operadores u operadoras telefónicas de lenguaje muy versallesco cuya actitud es una falta de respeto al tiempo y al problema del cliente, gerentes que recomiendan derechamente no utilizar más el producto ó que se encogen de hombros, etc.
Lo más terrible es que cuando mayor tecnología se usa en el servicio al cliente, más ineficientes se vuelven los seres humanos que deben plasmar la excelencia. Y esto se traduce en una tendencia a la baja de la persistencia de los seguros, en una fuga de clientes, en pérdidas por indemnizaciones, en personal estresado dado que su reacción personaliza el conflicto y los afecta en su salud.
La mejor encuesta es la de un cliente disconforme; la mejor solución es un procedimiento ágil que minimice los costos del cliente y minimice sus molestias, sobre todo por que las molestias y los costos son causados por un servicio deficiente.
Un asesor en servicio al cliente es lo mejor; un asesor que se integre como uno más a la empresa con problemas y sea capaz de revisar completamente la línea de servicio detectando sus puntos débiles y mejorando los procedimientos errados ó capacitando los gerentes ó jefes que con su cultura de trabajo inducen a error. Ojo, hablo de un asesor con experiencia y no de un estudiante en práctica mandado por una empresa consultora ó de un profesor que se gana la vida haciendo teorías y encuestas por encargo de una consultora. Hablo de expertos ya sea independientes ó empleados realmente competentes que existen en consultoras y empresas especializadas. Recomiendo poner atención más en la persona que ejecutará el trabajo, más que en el renombre de la consultora.
By Carlos B Ñanco M.
Consultor Experto en Recursos Humanos de Ventas
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