You are currently viewing SOCIOS, GERENTES Y LIDERES

SOCIOS, GERENTES Y LIDERES

Dado el origen de los socios en la formación de las empresas, a veces sucede una combinatoria de hechos que pueden ser lamentables o acertados para el futuro de la empresa. Al igual que el personal contratado, a los socios les afecta el tamaño de la empresa y suelen cambiar su personalidad y reacciones cuando les va muy bien y cuando les va muy mal. Pero el paso más duro se genera cuando les va muy bien y producto de ello empiezan a actuar mal y producen daño a la empresa, a su crecimiento y a su proyección. En esos casos, el síntoma más temprano es la rotación de personal por renuncias del personal frente a algo que saben no es fácil cambiar internamente. En especial a los socios noveles, cuando tengan éxito, eviten pavonearse frente a su personal sobre los privilegios y bienes personales que han logrado en base al trabajo de ellos en gran medida.

La mayoría se hace socio simplemente por afinidad y amistad. Al principio toman posiciones de gestión y, en ese sentido, siempre hay uno de los socios que es más eficiente que el otro. En general al principio tienen que aprender a coordinarse y a controlarse mutuamente, no obstante ello va cambiando con el crecimiento, que siempre es responsabilidad de la capacidad de asociación y visión de uno de ellos, mientras que el otro, más pasivo, suele ser el que con el crecimiento empieza a cometer más errores y a sentir primero los efectos del crecimiento volviéndose silenciosamente soberbio, olvidando el origen de todo.

Al principio el socio más activo es el que se pelea con su gente y comete los errores que impiden el despegue, pero después de tanto ensayo y error, el más activo logra dar con el camino correcto, sobre todo porque comprende que por su propia genialidad y talento no lograra hacer crecer la empresa, y sobre todo porque tempranamente descubre que el socio pasivo, es solo una buen compañía y para asumir su participación en las pérdidas.

Uno de los descubrimientos más importantes para progresar en la empresa es que no se puede dominar todo, por tanto deben aprender a confiar en gente experta, tecnócratas, en especial en los cargos clave. Otro aprendizaje duro, es darse cuenta que el área comercial es siempre la menos experta y la más frágil de mantener, no solamente porque el personal de ventas es inestable y falto de estandarización, sino porque la competencia y la agresividad de los propios proveedores hace difícil mantener un grupo con baja rotación que desarrolle capacidades competitivas y memoria organizacional suficiente para ser superiores y se conviertan no solo en una ventaja competitiva, sino en una ventaja comparativa.

Un signo de madurez de la gerencia general, es dejar espacio a que cada área se desarrolle, e impedir que el socio, que generalmente se dedica a áreas más de apoyo, con el crecimiento de la empresa quiera cobrar protagonismo y empezar a intervenir con el área de ventas. Esto es una regresión a la etapa en que el gerente general se peleaba con los vendedores, al inicio, sin importarle la presencia de un gerente de ventas. La microgerencia, en aquella etapa inicial, producto de su desconfianza y de creer ciegamente que sin el nada funcionaba, hacía que el gerente general provocara altas rotaciones de personal de ventas y de jefes de ventas, debilitando su área comercial a niveles que le impedian crecer, pero que por sobre todo, le obligaban a echarse la empresa al hombro, encargadose hasta de organizar las visitas de los proveedores y todo lo derivado de las acciones comerciales.

El socio menos activo, simplemente se hacia a un lado colocándose en el lado que menos estorbara y se quedaba a la expectativa en actividades que no tienen gran incidencia en los resultados y que por tanto, no son generadores de errores tan grandes. El resultado: gran rotación de personal de ventas y una sensación de inseguridad y poco avance por parte del gerente general.

Es muy frecuente, que en la etapa más delicada del crecimiento, el socio pasivo empiece a tomar protagonismo saliéndose de su área de gestión, como una forma de ocultar sus propios problemas interviniendo en base a su poder de socio en áreas que no le corresponden. Esta situación, muy normal en cierto tamaño de la empresa, en muchas ocasiones termina desarmando el área comercial, porque es el área en la cuál se sienten más capaces de intervenir dado que la consideran un área clave para obtener poder. Si ello ha de suceder, es muy recomendable que sea con conocimiento del gerente general y socio principal, dado que es el que más tiene que perder a la hora de afectarse el crecimiento de la empresa.

Porqué se puede afectar el crecimiento de la empresa si un socio interviene un área que no le compete?

La respuesta es muy sencilla: los vendedores de una empresa en crecimiento, percibida como exitosa en el el mercado, son percibidos por la competencia como exitosos. Luego, y dada una competencia virulenta que se produzca por cualquier motivo, esos vendedores, mal liderados por la organización, pueden desaparecer de la noche a la mañana, engrosando las filas de la competencia y haciéndola regresar a cero, casi con un chasquido de dedos.

En lo años 80, una marca de zapatillas, SENDA había logrado conquistar el mercado de manera espectacular gracias al desarrollo de un equipo comercial superior, pero debido a un problema interno como el que trata este artículo, la competencia logra levantarle el equipo de ventas completo incluyendo su gerente. Al cabo del tiempo, Senda desapareció del mercado, porque le fué imposible volver a formar un equipo de ventas como el que había logrado desarrollar. Esas pueden ser las consecuencias de que un socio, crea que por ser socio, puede microgerenciar áreas de la organización que no le competen y que autodefine líder por el poder que le confiere su participación en la escritura de la empresa. Siempre hay que cuidar el orden, la disciplina y sobre todo darse cuenta, que en el área comercial, es mucho más fácil desmotivar, que motivar. Y la motivación, muy ligada al liderazgo, no consiste en hablar bonito, sino en guiar al equipo en las buenas y en las malas dándole valor a cada uno de sus integrantes, basado en la sagrada regla de un líder de fuste: el éxito siempre será de los vendedores y el fracaso de quienes los dirigen; por tanto, es muy importante que los socios no olviden, sobre todo el más pasivo, cuál es el lugar que menos estorbe a la organización para crecer, y de esta manera seguir, inteligentemente disfrutando de los dividendos de ser socio.

El desgaste que produce el crecimiento vigoroso de una empresa, a los tres o cuatro años saturan a cualquier persona que lo esté sosteniendo, por tanto es muy saludable e inteligente que los socios le den valor a la organización actuando como moderadores y controladores de la visión y misión de la empresa que están desarrollando, en vez de que en cada crisis terminen interviniendo como si fueran expertos en cada área. Es sabio el que se hace asesorar y es genio que deja que su personal desarrolle la empresa trabajando en equipo y sincronizadamente.

Un consejo para los que recién empiezan a tener éxito: no se pavoneen frente al personal de su éxito material invitándolos a sus casas para mostrar lo bien que les ha ido; en el momento menos pensado les puede jugar en contra. En el crecimiento de la empresa, las estrellas son el personal que logra que esto suceda y por tanto todo acto que sea respetuoso con ellos jugará en favor del crecimiento futuro. El éxito de un empresario se mide por tres cosas muy importantes, y en ninguna de ellas está su progreso personal que es obvio si les va bien: financiar la empresa, hacer crecer la empresa y permanecer en el tiempo; con ello aseguran el progreso y empleo de todas las personas que trabajan para la empresa que, por definición, es el conjunto de personas que sostienen el emprendimiento en el tiempo. Socios noveles, no se tienten envaneciéndose frente a sus empleados de sus casas con piscina y jacuzzi, o de los barrios exclusivos en que viven; porque cuando les vaya mal debieran invitarlos a los remates de sus bienes para pagar las deudas que le hagan recordar que el fracaso siempre será de los que dirigen y los éxitos de los que hacen la empresa diariamente asistiendo y trabajando por el crecimiento de ella.

By Carlos B Ñanco M.
Consultor Experto en Recursos Humanos de Ventas
www.consultor.cl