Se hace lo que se pensó hacer?

¿ESTAN SU VENDEDORES RESPONDIENDO AL PLAN COMERCIAL DE SU EMPRESA?

Los vendedores son como caballos salvajes: siempre encontrarán las mejores pasturas, pero luego no los moverá nadie de allí. Un caballo salvaje solo se sirve a sí mismo y no tiene un patrón de conducta productivo más allá de su propia subsistencia.
Muchos vendedores están vendiendo, pero lo que realmente importa es si están vendiendo de acuerdo a lo que la empresa quiere que se venda, o en el peor de los casos, de acuerdo a lo que la empresa necesita.

Las Pyme por lo general crecen porque el mercado tiene tanta incercia que les permite crecer, pero llega un momento en que el crecimiento se hace lento, se detiene o simplemente empieza a decaer.

Esto sucede porque no existe ningún control a nivel de procesos y metodología para explotar el mercado meta de la empresa. La mayoría de las empresas solo hace un control descriptivo de las acciones de ventas y utiliza indicadores de resultados.

Los indicadores de resultados una vez producidos estos solo actúan como un descriptor porque el momento de decidir pasó y solo es un número para la historia.

Cuando se tiene el control del mercado, las empresas dejan de administrar vendedores y administran los verdaderos factores claves, cuya estabilidad, calidad de controlable y proyección en el tiempo, es mucho más noble: clientes, productos y proyectos.

Su empresa: ¿Tiene un plan, o solo está administrando vendedores?.
Estos son los síntomas que se presentan cuando se administran vendedores:

  • El vendedor le convence de que el cliente es propio
  • La empresa cree que el cliente es propio
  • No hay carteras de clientes estables
  • Venta serrucho
  • Se negocia con el vendedor el vender o no un producto
  • EL vendedor amenaza con llevarse la cartera a la competencia.
  • Lo que venda el vendedor la empresa lo acepta.
  • El control es solo de rutas y de resultados
  • No existen planes de contingencia para revertir bajas de ventas
  • El Jefe de vendedores por lo general usa la “palmoterapia” con sus vendedores.
  • No existen indicadores de gestión para medir el avance diario de las fuerzas de ventas.
  • Lo que el vendedor informa es practicamente incontrastable.
  • El mejor vendedor es el que vende más volúmen.
  • La gerencia tiene un comportamiento bipolar: cuando vende bien está en euforia, pero cuando vende mal todo es depresión y desesperación.
  • La gerencia actúa por rumores y comentarios intrigantes de algunos “miembros de confianza”, que en vez de hacer su trabajo se dedican a criticar el de otros.
  • Hay mucha rotación de vendedores.
  • Hay mucha pérdida de tiempo por burocracia interna y ausencia de una línea efectiva para la toma de decisiones. Esto sucede por la gerencia no administra planes de trabajo, sino personas, alejando totalmente a la empresa de su foco de desarrollo y privilegiando lo coyuntural a lo estructural.
  • Normalmente la alta gerencia se percibe como errática, reactiva y tardía en sus decisiones: no le da valor a las lineas de trabajo, sino a la actividad del dia a dia y al cominillo de personal que encuentra espacio para la intriga más que para cumplir objetivos que no están delineados. El control es cualitativo y enfatiza el castigo más que la corrección, olvidando que el verdadero negocio está en tratar de cumplir los objetivos con los recursos que se tiene, en vez de perder el tiempo corrigiendo conductas, verificando rumores y contrastando culpas.

Ponga atención en lo que esta haciendo con el departamento que está encargado de generar los ingresos: son los que aseguran en la práctica el retorno de la inversión. Tome en consideración que el área de ventas no funciona sistemáticamente, sino sintomáticamente, por tanto implemementar un sistema de gestión y control de ventas, no depende tanto del modelo, sino de la fuerza y convicción de quién es responsable de implementarlo: el Gerente General de la compañía.