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SISTEMA DE ASISTENCIA A LA DIRECCION OPERATIVA DE VENTAS

PORQUE ADOPTAR MODELOS DE GESTION Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS DE VENTAS

El gran desafío de quien dirige vendedores es hacer que hagan lo que tienen que hacer. Cualquier estrategia puede conducir al fracaso si la fuerza de ventas la ejecuta mal o la deforma con el paso del tiempo. Y la verdad es que las probabilidades de que ello suceda son altísimas, tomando en cuenta que, a la mayoría de las personas le gana el pensamiento basado en el sentido común y la ley del menor esfuerzo: en el largo plazo, la mayoría tiende a trabajar por confianza más que por sistema.

Sin embargo, para aquellas empresas que no tienen el tamaño suficiente para sostener gastos de marketing indirecto, la opción del marketing directo, sobre todo optando por la utilización de fuerza de ventas, es la más común de las acciones, sobre todo en la PYME, que representa el 85% del espectro empresarial de un país.

Como resultado de ello, dirigir vendedores es un problema que por lo menos afecta al 85% de las empresas, en consecuencia, podrá entender porqué la dirección es un problema en este caso y no una herramienta de gestión.

En primer lugar, no hay modelos de gestión y control de recursos humanos de ventas que se enseñen formalmente ya sea en las universidades, institutos u otro tipo de establecimiento; esto porque se asume que las cosas no se compran, sino que se venden, lo que lleva a enfocarse en la conducta del consumidor y al desarrollo del marketing, que por lo general considera grandes masas de consumidores, los clasifica, segmenta y luego los guía para que enfoquen su demanda en determinados oferentes que gastan mucho dinero en marketing para sostener su participación de mercado. Las PYME en general, no pueden acceder a trabajar con modelos de marketing que sirven solo para empresas que tienen participaciones importantes en el mercado, cuya inversión no representara un posterior problema de caja. Luego los profesionales de negocios salen preparados para trabajar en la gran empresa, dominando modelos de marketing, finanzas, logísticos, administrativos, etc. Su enfoque, en general no es a vender, sino a “cómo hacer que me compren”.

En segundo lugar y como consecuencia de lo anterior, no hay una comprensión fina del comportamiento de los micromercados y las verdaderas razones por las cuales competir. La consecuencia cuando se es pequeño, significa salir a vender, dado que no se tiene la fuerza ni la visibilidad para que el cliente lo busque y le compre. En el fondo, cualquiera sea el marketing que se use, y cualquiera sea la posición en la cadena de distribución, una empresa, casi siempre tiene que salir a pelear las ventas al mercado y abrirse un nicho a fuerza de vendedores: personas comunes y corrientes que con el mínimo de instrucción en productos y negocios se atreven a incursionar en el oficio. Basta que a alguien no le vaya bien en su profesión o trabajo, para que tarde o temprano pase a engrosar la fuerza de ventas de cualquier empresa.

En tercer lugar, como los vendedores se hacen por la necesidad del individuo y de la empresa, no tienen modelos de trabajo, no tienen valores estándar de conducta y, generalmente, no logran sostener la venta establemente. Esto debido a que el instinto de conservación incentiva a la mayoría a salvarse ellos primeros y luego evaluar si vale la pena esforzarse por los objetivos de la compañía que representan. Si sus necesidades exceden las expectativas de ventas de la compañía, el vendedor aparecerá como superior. En muchos casos es una coincidencia, no obstante que existen excepciones. Algo interesante, desde el punto de vista sociológico del vendedor, es que con el tiempo se asienta en un nivel de ventas, lo que para el significa un nivel determinado de ingresos, y adopta conductas que termina definiendo como “calidad de vida”, desarrollando de este modo hábitos que afectan notablemente su combatividad y su agresividad para acometer desafíos mayores. Ese es el punto que yo llamo “punto de indiferencia de dirección (PID)”. Esto significa que si la persona que se encuentra en su PID no es dirigido adecuadamente, ofrecerá una resistencia tal, que terminará convenciendo a un jefe mal preparado en dirección de ventas, o terminara fuera de la empresa por peleas anodinas. En cualquiera de los dos casos la compañía sale perjudicada, en un caso porque no puede seguir avanzando, lo que significa retroceder, y en el segundo caso porque pierde no solo mercado, sino también memoria de negocios que se va con el vendedor. Una buena dirección siempre privilegiara un equipo de ventas estable con el cual trabajar.

Finalmente es necesario decir, que los modelos de gestión de recursos humanos de ventas, son en realidad herramientas que servoasisten a la dirección de ventas. Bajo este punto de vista, y tomando en cuenta que trabajan proyectivamente, es decir desde el presente hacia el futuro, lo más importante es que el diseño del modelo se adecue al mercado en que está inserta la empresa, al tamaño y condición de la empresa que adopta el modelo, al tipo de dirección general que la compañía tiene (la mentalidad del dueño o jefe máximo, siempre es gravitante) y enfoque a los vendedores como recursos humanos de ventas y no como el objetivo de todo. Nunca hay que olvidar que el principal objetivo de todo negocio es el cliente y no el vendedor.

Lo anterior, permite a un buen modelo, enfocarse en la explotación adecuada del mercado, utilizando vectores de trabajo, horizontes de control que tienen relación con el tipo de mercado en que está inserta la empresa, indicadores de gestión destinados a corregir oportunamente el rumbo y el entrenamiento sistemático de los recursos humanos de ventas involucrados, de tal forma que su mente comprenda la dinámica de los negocios y de valor a las herramientas de gestión de ventas en que es entrenado, otorgue valor a los productos y líneas de productos o servicios que componen su oferta al mercado; entienda el valor de la competencia y aprenda a sacar resultados basado en una comprensión de la causalidad, más que de la suerte o la casualidad. Sepa diferenciar las características climáticas de su empresa y de su mercado y sacar partido de ello en vez de verlo como amenaza, etc. CNM

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