LOS PROBLEMAS GENERADOS POR EL CRECIMIENTO DE VENTAS

Por Carlos B Ñanco Muñoz

Consultor Experto en Recursos Humanos de Ventas

Servicio al Cliente y Aseguramiento del Resultado Comercial

 

Lo natural es que las ventas crezcan con el tiempo, y por tanto las caídas de ventas son un accidente cuyas razones son explicables, reversibles y corregibles, no obstante hay que conocer el comportamiento sistémico de ello. Cuando el accidente se vuelve rutina, puede hacer sucumbir una empresa de cualquier tamaño.
Basados en la premisa de que el crecimiento de ventas es natural, dado que todos los sistemas bien equilibrados son exitosos, este artículo tiene sentido  y contexto, sin embargo, se intenta entre líneas, enttregar el máximo de información posible para comprender loq ue en la práctica es incomprensible, sobre todo para las Pyme que suelen tener venta serrucho y fuertes ciclos de inestabilidad en las ventas.
La cifra dura de la facturación de ventas obedece a factores sistémicos, y por tanto tiene relación con el comportamiento de la organización, su naturaleza y liderazgo. Por ejemplo, una empresa con poco capital de trabajo, al crecer sus ventas efectivas, tendrá problemas para aterrizarla en facturación efectiva, dado que el sistema en que está inserta, su comportamiento y, en general su visión y gestión, no está acostumbrado a ello y como consecuencia, algún porcentaje de su brecha de servicio se perderá por ineficiencias de gestión debidas exclusivamente a factores que incorporados en un modelo de gestión, son totalmente controlables y maximizan los resultados duros de la venta.
Esto hace que cada empresa sea única y, por tanto, lo que es exitoso en una, no necesariamente será éxitos en otra, es por ello que las copias de estrategias y tácticas de una empresa a otra, sin tener claro sus factores, conduce a desagradables sorpresas.
Los emprendedores, empresarios y en general la gente que se dedica al comercio, en algún momento se convence que la venta obedece a factores aleatorios, a genios de la venta, a vendedores estrella, pero el ensayo y error lo conduce a la convicción de que nada de eso es seguro, sobre todo cuando gastó tiempo y dinero en salvadores que mostraron que no eran capaces de salvarse a sí mismos.
Entonces prueban con la capacitación, una muy buena forma de mantener actualizados a los vendedores y gerentes, pero solo un accesorio inútil, si no se tiene claro el modelo de gestión. Pronto descubren que las habilidades blandas, sin que la empresa tenga clara su gestión, se pierden en el corto plazo y desaparecen de los hábitos del vendedor y del gerente. Esto sucede porque las habilidades blandas, funcionan muy bien cuando la metodología de trabajo está internalizada y aceptada por la organización y forma parte de estrategia y táctica.
Los factores sistémicos que afectan las ventas de una empresa, son controlables en relación al horizonte de control que condiciona su naturaleza exitosa. Para no complicar la comprensión, un ejemplo: cuando un automóvil va a una velocidad de 100 km por hora, es imposible que logre detenerse en un metro; el éxito trabaja con un horizonte de control de al menos 70 metros dependiendo del estado de sus frenos, de la habilidad del conductor, de la mecánica del automóvil, de las condiciones del pavimento, etc. En ventas es algo similar, pero acelerando, ya que el objetivo de las ventas es lograr el máximo de facturación en el mínimo tiempo que el modelo de gestión lo permita.
Lo cierto es que un modelo de gestión que compatibilice la naturaleza de la empresa con la naturaleza del mercado, permitirá que las operaciones de ventas sean exitosas normalmente y por tanto entramos en el objeto de este artículo, que es advertir sobre los problemas y peligros que tiene la velocidad de crecimiento de las ventas, para que reconozcan estos síntomas y tomen medidas de resguardo.

EL PROBLEMA DEL RECURSO HUMANO:
El crecimiento de ventas genera problemas que impactan directamente en el recurso humano que integra la empresa, activando fuerzas, pensamientos y reacciones psicológicas que afectan la capacidad de trabajo de las personas, sus aspiraciones y en muchos casos, la creencia de que un aumento de ventas significa aumento de sueldos y bienestar. La empresa que en su crecimiento no ha considerado estos factores en su sistema comunicacional con su personal, se puede encontrar con los siguientes problemas:

  • Personal que por falta de comprensión de los flujos de trabajo y su orígen, sufran estress por sobrecargas de trabajo que le toman por sorpresa, como por ejemplo, administrativos de facturación, crédito, despacho, etc. Mal manejado al interior de la empresa, esto puede llevar a conflictos que deriven en rotación de personal, afectando la memoria organizacional de la empresa.
  • Personal de ventas que pierde su rumbo y se estanca, pensando que los resultaods siempre serán así, ó se ponen soberbios, pensando que ellos son los responsables del éxito y la empresa los debe reconocer. Esta escalada, si no se controla a tiempo puede llevar a la pérdida de elementos que otras circunstancias han sido muy eficientes, útiles y productivos.
  • Jefaturas que pierden el rumbo y descuidan el control y la gestión, buscan reconocimiento tácito o explícito presionando a la línea jerárquica, y en casos de inmadurez gerencial, extorsionando voluntaria o involuntariamente a la empresa.
  • Sobrerreacción de la alta gerencia, pensando que la empresa ya está en un curso de crecimiento que no bajará y ajusta sueldos, y costos fijos al alza, pensando que el futuro será mejor, en vez de variabilizar la participación en el éxito del momento, con bonos u otros reconocimientos. En el caso de inmadurez directiva, darle el manotazo a la caja de la empresa, ocupando recursos en forma de retiro, que en momentos de crecimiento son muchos más rentables invirtiéndolos en la empresa para poder contrarrestar la escasez de capital de trabajo que generan los crecimientos. Es recomendable en crecimientos muy explosivos, aprovechar todos los recursos financieros internos de la empresa en apalancar el negocio para servir mejor las brechaas de servicio que permitirán que el crecimiento de ventas se aterrice en el flujo financiero y genere liquidez. Eso sucede mucho después de haber despachado todo lo que se vendió, dependiendo de los plazos de pago y el crédito a clientes que maneje y el equilibrio con los creditos de proveedores. No es fácil, y en modelos maduros de gestión, esta variable puede generar descalabros financieros porque la cabeza no es capaz de entender la seriedad de lo que se imaginó que nunca sucedería: la paradoja del crecimiento que origina consecuencias totalmente opuestas al sentido común.
  • Llenar de grasa a la empresa, contratandon personal estable, que ante una baja de ventas operará como un lastre, cuya cirugía mayor imapctará  ala empresa y dará una sensación de que las cosas van mal. Lo recomendable antes de contratar a nuevo persona es privilegiar la productividad, cuyaa ventaja más siginificativa es ahorrar mano de obra adicional y mejorar las remuneraciones del personal existente: el resultado es personal más competente, más productivo y mejor remunerado.

OPERACIONES LOGISTICAS:
El gran paradigam de operaciones es servir la brecha de servicios con rapidéz y oportunidad, de tal modo que el cliente quede ssatisfecho y haga expedita la reposición y la continuidad en las compras. En la medida que esto falla, sistémicamente la empresa comienza a tener problemas de ventas derivados de las ventajas que toma la competencia a nivel de servicio. Vender y atrasarse en el despacho,  o entregar productos defectuosos, o con soporte deficiente, o sin capacitación al usuario en el caaso de prductos técnicos, etc., es un factor totalmente controlable que, descuidado, puede enviar a una empresa por la pendiente negativa de las ventas. 
Sus efectos principales son:

  • Regulación de la facturación de la empresa por problemas de eficiencia en el despacho, fabricación o abastecimiento. Esta regulación siempre afecta la facturación a la baja.
  • Vendedores insatisfechos dado que sus comisiones se ven afectadas por factores que no dependen de ellos.
  • Clientes insatisfechos por atraso en las entregas. En venta téncica puede llegar a afectar proyectos importantes que origiana perjuicios económicos para el cliente y multas para el proveedor; en casos muy extremos demandas.
  • Conflicostos y roces internos entre el área comercial y operaciones, que pueden afectar el clima de trabajo y las relaciones humanas al interior de la organización.
  • La caída en la facturación afecta los flujos financieros y complica el crecimiento en el futuro, dado que en algunos tipos de negocios afecta la rotación, la confianza en proyectos futuros y la relación comercial.
  • Estress en la alta gerrencia, producto de la constante sensación de presión por parte de los clientes y la organización en general.

 FINANZAS:

El tema financiero es el corazón de la empresa. Si este se detiene, equivale a que la sangre se aglutinara, es por eso que la falta de liquidez que afecta a las empresa en crecimiento, se explica por la escasez de capital de trabajo. Muchas veces los socios, cuando la venta crece muy fuerte, deben colocar dinero en la empresa, en vez de retirar, para poder solventar la demanda de capital de trabajo que las crecientes brechas de servicio generan a la comapañía. Sin embargo, y sobre todo la alta gerencia suelen tener reacciones difíciles de comprender, sino se entiende el sistema de negocios y el modelo de gestión que se esté usando en la venta.
 Atención a éstos síntomas:

  • Gerentes generales que frenan la facturación para no tener que pagar mucho IVA, o le afecte el impuesto a las utilidades. Es una falacia que alivia los flujos en el corto plazo, pero afecta la sustentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo, dado que se regula el crecimiento por razones contradictorias.
  • Reducción de pagos a proveedores y reducción de gastos, sin tener un presupuesto a la vista y sin conocer las consecuencias que ello podría traer en el futuro a la organización. Por ejemplo atrasar el pago de sueldos, es en el mediano plazo nefasto y complica la estabilidad del recurso humano haciendo poco atractivo pertenecer  a la empresa. Algunos proveedores llegan a creer que la empresa está siendo mal administrada y reducen su crédito o endurecen las condiciones de venta. La reducción de gastos sin considerar que consecuencias tendrá, puede afectar los resultados de las operaciones de la empresa, por lo que hay que ser cuidadosos. No hay que confundir racionalización con racionalidad, y siempre hay que privilegiar la productividad de la organización.
  • Lo más importante cuando se trabaja en finanzas es la formalidad y la credibilidad cuyo daño puede afectar la confianza entre los actores externos e internos. Esto significa que la actividad de finanzas es incompatible con la mentira, el incumplimiento, el atraso inexplicable y la demora. Tomando en cuenta que el crecimiento de ventas, al igual que una baja sostenida, generan problemas financieros, hay que tener clara la relación con el dinero. Y esa relación está regulada por las tasas de interés, por la confianza y muchas veces por la integración. Por ello, y sobre todo cuando se está creciendo en ventas, y se tiene planes de seguir creciendo, es necesario negociar con los actores que afectan la liquidez. Es mucho mejor trabajar con presupuestos y, dependiendo de la flexibilidad de los proveedores, negociar tiempo, intereses y plazos, que permitan dar aire a la empresa en sus flujos mientras están en la coyuntura. Siempre es recomendable negociar el crédito más blando primero y tratar ojalá de solucionar el impasse mediante esa via. Si aún así no alcanza, hay que negociar intereses para ganar el tiempo suficiente para estructurar una buena salúd financiera en el nuevo escenario, estos intereses, siempre serán menores a los bancarios. Finalmente, y en el caso extremo, disponer de las líneas de crédito o créditos de capital de trabajo. La combinación de todo hará que se logre pagar el menor interés promedio que usando primero el banco y después los créditos blandos. Nunca se debe dejar de pagar al personal, o a las personas relacionadas con la cadena de resultados de la empresa; esto porque un eslabón importante que se rompa en esa cadena de valor, puede generar efectos insospechados en el mediano y largo plazo, que hagan que la empresa tenga que inventar de nuevo la pólvora cada vez que tenga una dificultad. A veces integrar un nuevo socio, ya sea a la gestión o que aporte capital, o ambos puede ser beneficioso. Sin embargo hay que evaluarlo con cautela.
  • Otra práctica nefasta, es no pedir ayuda o consejo. Normalmente los consultores especialistas en gestión de ventas, no en ventas, tienen la visión suficiente para entender y aconsejar sobre los probelmas habituales que generan tanto las bajas de ventas y las alzas de ventas. Muchas veces los empresarios, sobre todo de Pyme, no se atreven a pedir consejos, o piden ayuda en lugar y personas equivocadas, por tanto sus decisiones son equivocadas y los resultados serán opuestos a lo que quiere lograr.

Con todo, la venta serrucho que afecta  a la mayoría de las empresas, el estancamiento en ventas, y aún la caída en las cifras de ventas no es mala si se mantiene un equilibrio financiero compatible con la supervivencia de la organización; sin embargo, hay que tener claro que todo ello es consecuencia de un buen modelo de gestión de ventas o la ausencia de el. CNM