Existe una gran tentación en automatizar la gestión, pero eso equivale a tratar de predecir el tiempo intentando programarlo. Si es cierto, que a través de los procesos podemos establecer KPI que nos permitan orientar cuando es necesaria la intervención de quienes operan o dirigen, y gestionar para recuperar el camino a los resultados esperados.

No obstante, hay que entender, que los procesos representan la estructura de lo que hay que hacer para obtener los resultados, y he ahí su secuencialidad. Si por razones atendibles, los procesos se ven amagados por situaciones nuevas, entonces actúa la gestión para corregir. De esto se deduce, que el control es la clave para poder gestionar adecuadamente y «hacer que las cosas sucedan».

Tanto gerentes como vendedores, sueñan con automatizar la gestión, pero deben entender que si los procesos fallan, entonces se justifica la intervención de sus roles. Por ejemplo, para hacer funcionar los procesos, se necesita gestionar el inicio de la operación, informar, coordinarse, controlar, etc., si esas cosas no se hacen, los procesos terminan no cumpliendo su objetivo y se vive al 100% gestionando, es decir, apagando fuegos, lo que genera alta tensión y los resultados no se corresponden con el esfuerzo que se hace y se vuelven aleatorios o francamente a la baja. En ventas, lo más importante es la primera línea, de que sin primera línea, no hay última línea.

Hay que mencionar, que la capacitación no influye sobre los resultados, sino sobre los procesos. Por tanto capacitar, esperando mejorar resultados duros es exactamente arrojar una piedra hacia arriba y sentarse a esperar justo debajo. La efectividad de la capacitación depende de la solidez de los procesos y juntos conforman la estructura del área. Es la estructura la que, con el tiempo, genera una nueva cultura.

Hay información clave que todo vendedor debe saber e interesarse, lo que en la práctica equivale a luchar por tenerla diariamente: ¿Cuánto vendí hoy?, ¿Cuánto coticé hoy?, ¿Cuánta cobertura hice hoy?, si ingreso esa información al proceso, el KPI le avisará si va bien o mal, luego debe gestionar para recuperar el camino. Es como conducir un auto, si no sé a qué velocidad voy, nunca sabré a qué hora llegaré a destino. Si no enderezo el manubrio ante los obstáculos, terminaré atascado en una cuneta. Dirigir es informarse y tomar decisiones. Dirigir es controlar y corregir. Si no controlo y no me informo, mi dirección será muy pobre. Para facilitar esto que parece tan complicado, el Modelo de Gestión y Control que se utilice, según el tipo de mercado que aborde, contiene la clave. Todo responsable de la gestión de ventas y de los resultados de una empresa, debe preguntarse: ¿Porqué es necesario adoptar un Modelo de Gestión de Equipos de Ventas?. CNM

CONSULTOR.CL nace como una consultoría independiente especializada en Recursos Humanos de Ventas y Servicio al Cliente en 1995. Carlos B Ñanco Muñoz, su fundador, se inicia en la consultoría y asesoría atendiendo empresas en Chile, y posteriormente Brasil, Argentina, Perú y México, posicionándose como una de las Consultorías Internacionales más prestigiadas y cotizadas en su especialidad. Actualmente, no solamente nos dedicamos a la asesoría y consultoría especializada, sino también a la investigación aplicada en el área de ventas, posicionando una de las más avanzadas tecnologías para asegurar el resultado comercial de las empresas, al desarrollar e implementar Modelos de Gestión y Control de Departamentos de Ventas de exitosa aplicación en empresas de todo tamaño y rubro.