La mayoría de las empresas parecen tener el control de sus negocios. Esto es muy engañoso sobre todo en empresas que tienen inercia de ventas que supera su línea del punto de equilibrio, sobre todo porque la sensación de quiebre de stock pone el foco en problemas internos de abastecimiento, en vez del mercado. En mi experiencia como consultor he visto muchas veces empresas que llegan con mucha facilidad al punto de equilibrio financiero, lo superan, pero les es difícil crecer posteriormente, quedandose por eternos años en un crecimiento vegetativo que los sitúa en un rango de 10% a 20% de crecimiento nominal. Si la empresa tiene buenos márgenes, suele quedarse en su zona de confort, hasta que empiezan a compararse con otras empresas más jóvenes que los superan en crecimiento y tamaño. Cuando los dueños envejecen se dan cuenta que no aprovecharon las oportunidades del mercado y se quedaron por muchos años en la zona de crecimiento vegetativo que les impidió aspirar a tamaños que le permitieran su independencia como dueños y entrar en la profesionalizacion de la empresa. Sus márgenes son la excusa para quedarse allí.
La verdad es que nunca han tenido el control del mercado que manejan, ni sus vendedores tampoco. Todos han jugado a sobrevivir o mantenerse en sus zonas de confort, mientras los empleados se acercan a la jubilacion. Muchas empresas se conforman con una rentabillidad de un rango entre 15% y 17% y acumulan muchas malas experiencias que los hacen volver a su zona de confort: ningun negocio nuevo resulta y no logran retener vendedores para que desarrollen mercados emergentes y aumentar de esta manera su participacion en nuevos mercados. Eso los vuelve cada vez más temerosos, desconfiados e inestables para mantener esfuerzos necesarios para entrar a mercados nuevos.
Algunos síntomas clásicos del Síndrome de Desenfoque del Cliente:
Sensación de no avanzar de la alta dirección. El Gerente General y/o dueño, siente que la empresa se ha estancado.
- Negocios nuevos frecuentemente fracasados. Los vendedores de la empresa los consideran una distracción al negocio que ellos sostienen y los nuevos no tienen la experticia ni la visión para desarrollarlos, independiente de que vengan de otra empresa en que sí funcionaba bien el negocio que se quiere abordar.
- Crecimiento estancado en el tiempo y márgenes en franca contracción para mantener la cuota de mercado.
- Gerencia intolerante e impaciente frente al lento o nulo desarrollo del negocio, lo que genera una excesiva rotacion de vendedores y de gerentes asignados a las areas de desarrollo.
- La administración tiene la sensación de que la mayoría de los negocios llegan solos y que los vendedores, sobre todo antiguo aportan poco. Este típico sintoma en que la inercia de mercado es mayor que la venta de desarrollo suele interpretarse como un factor negativo y no se considera que esa inercia baja notablemente sin la presencia del vendedor.
- Pocos clientes sostienen la principal venta de la empresa, lo que en cada negociacion comprime los margenes.
- Gerentes controlando actividades y no objetivos. De hecho se administran síntomas y no existe un sistema explícito.
- Poca tolerancia de la alta gerencia al cambio y sensación de que no hay mucho más que hacer.
Todos estos problemas suelen solucionarse, prevenirse y sustentarse en el tiempo al desarrollar e implementar un Modelo de Gestion y Control de Recursos Humanos de Ventas que permite enfocar directamente al mercado y sus oportunidades, mejorando notablemente la coordinacion interna y la apertura a nuevos mercados.
Pienso que cuando la empresa no logra ver realmente en qué mercado está (visión periférica de negocios), ni puede enfocar con claridad a sus clientes (miopía de negocios), es hora de un buen diagnóstico para desarrollar e implementar una herramienta que le haga recuperar y mantener en el tiempo la razón de ser de todo negocio: financiarce, crecer y desarrollarse.
Invíteme a una sencilla charla en su empresa, para ampliar esta información y evaluar la necesidad de un diagnósitico en su empresa con el objetivo de que tenga la oportunidad de acceder a una opinion altamente especializada en Gestión y Control de Recursos Humanos de Ventas.
Soy Carlos B Ñanco Muñoz, y desde 1995 me dedico exclusivamente a este campo en todo Latinoamerica. Tendré mucho gusto de acudir a su empresa para compartir mi experiencia y analizar sus posibilidades. Contácteme en cnanco@consultor.cl y estaré con Ud., a la brevedad.
Carlos B Ñanco Muñoz
Consultor Internacional
Experto en Recursos Humanos de Ventas y Servicio al Cliente
cnanco@consultor.cl
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