El síndrome del camarón

¿EXISTE LA ANTIGESTIÓN?

Sin duda que la antigestión puede manifestarse en diversos grados dentro de una empresa; y su gran problema son los costos ocultos que representa para la organización que se ve afectada.

La antigestión se identifica por sus síntomas, los que deben ser, para un buen observador, suficientes para tomar medidas que permitan eliminarla y transformarla en gestió pura.

Para poder aclarar que es exactamente la gestión, citaré la más poderosa y simple definición aportada por PEter Drucker: “GESTIÓN ES HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN…”

Por simple descarte, podemos asumir, entonces, que la ANTIGESTION, consiste en el efecton contrario: “Hacer que las cosas NO sucedan…”

Otros estudiosos los expresan como problemas de ejecutividad. No saber ejecutar, no querer ejecutar o no poder ejecutar formaría parte de lo que se conoce como ANTIGESTION.

El no saber ejecutar obedece a problemas de capacidad individual, el no quierer ejecutar es un problema de ejecutividad personal, el no poder ejecutar es un problema de la organización y la forma en que se conecta internamente.

Sin embargo, es necesario, y es el objetivo de este artículo, poner atención a los síntomas de la ANTIGESTIÓN, que son finalmente los que terminan afectando con diversa gravedad a la empresa.

Si es gerente general o ejecutivo, ponga atención a estos síntomas:

  • Tramitar a sus subordinados, dejando todo para estudiar y decidir posteriormente.
  • No decidir nunca y dejar pasar el tiempo hasta que todo se transforma en crisis.
  • No hablar claro, dejando que los hechos hablen por sí solos.
  • Defraudar el tiempo y la disponibilidad de proveedores, subordinados, jefes, etc., que están conectados con su cargo.
  • Considerar que “esperar” es trabajo o parte del trabajo.
  • Rodearse de personas incapaces para la gestión clave y tolerar su accionar
  • Atacar todo lo nuevo, oponiendo argumentos descalificatorios tanto del contenido como de las personas que los sostienen.
  • Ser errático en el control, lo que implica que los controlados no conozcan el programa de trabajo ni sus objetivos cuantitiativos o cualitativos.
  • Pensar y actuar como si nadie los estuviera evaluando.
  • Trabajar sin metas y sin objetivos claros en el área que maneja.
  • Dilatar decisiones que dependen de sí mismo.
  • Usar el cargo para actividades personales o intereses personales.
  • Describir problemas y no visualizar soluciones
  • Creer que sus subordinados deben ponerse la camiseta en vez de entender que es su responsabilidad integrar y motivar a su gente.
  • Hacer camarillas con sus subordinados.
  • Involucrarse en lo personal con el personal de dependencia directa afectando su autonomía de decisión.