El error de creer que la gestión es un proceso

PORQUE LA GESTION NO SE PUEDE AUTOMATIZAR

El error de creer que la gestión es un proceso.

El piloto automático funciona solamente cuando no hay obstáculos a la vista. El gran sueño de muchos gerentes que sucumben a la ley del mínimo esfuerzo, es que la dirección sea automática, para, según ellos, dedicarse a la creación de negocios y a pensar en cosas más importantes. Evidentemente no disfrutan con la dirección y por tanto su trabajo resulta un estorbo más que una función valiosa para “hacer que las cosas sucedan”.

Muchos gerentes pierden la paciencia con el recurso humano y con el tiempo; es común escuchar: no tengo tiempo, o dar a entender que un buen subordinado prácticamente debe recibir una vez la instruccion y aplicarla siempre, sin necesidad de que se vuelva a mencionar. Quienes tienen experiencia en gestión saben que no es así, que siempre hay que estar repasando los objetivos y readecuando el ” to do” para mantener el curso en dirección al logro del resultado.

Hay muchos ortodoxos que creen que la gestión es un proceso, y que por tanto puede automatizarse, sin embargo, nada más distante de la realidad. Los procesos son automatizables, por tanto son estandarizables, sin embargo la gestión trabaja esencialmente con problemas, imprevistos e imponderables que ponen a prueba constantemente la creatividad, la experiencia, la constancia, la disciplina y la resiliencia de quién dirige, y en esencia, es responsable de los resultados.
La gestión en sí requiere de una estructura de procesos para poder ser eficiente. De esta forma, los procesos aseguran el funcionamiento de una organización, proporcionando la fuerza a la estructura organizacional. La flexibilidad, los reflejos y la capacidad de reacción frente a las dificultades, en esencia el aseguramiento de los resultados, está proporcionado por la gestión.
La capacidad de gestión está compuesta por recursos, relaciones y resultados, de tal forma, que convierten a la gestión en un RECURSO SINERGICO, cuyas propiedades, derivadas de sus partes, son su escaséz y su uso alternativo, lo que se puede resumir en “costo de oportunidad”. En este sentido, es ésta característica la que mayor desgaste crea en los individuos que dirigen.
Revisemos la R de recursos: se identifican esencialmente cuatro, definidos como materiales, financieros, humanos y sistémicos. el quinto elemento recursivo es el tiempo, que actúa en dos sentidos, en primer lugar como entropía de los otros recursos, deteriorando y depreciando los recursos materiales y humanos, haciendo obsoletos los sistemas, y en segundo lugar, poniendo precio a los recursos financieros y valorizando el recurso humano clave de toda organización. De ésta forma el tiempo actúa como un agente de consumo en algunos casos y como insumo en otros casos.
La segunda R, la de las relaciones, es una de las herramientas de gestión más potentes, dado que genera las redes de comunicación, las redes de trabajo. el trabajo en equipo y actúa como un poderoso integrador del resultado al conectar, los recursos con los procesos, los productos con los clientes y los problemas con las soluciones.
La tercera R, la de resultados, es la que le da sentido a la gestión, permitiendo que la brillante y sencilla definición de Peter drucker tome estatura: ” hacer que las cosas sucedan”. Indudablemete que el ingrediente principal de los resultados es el tiempo, que actúa como acelerante o desacelerante, dependiendo de los resultados que se quiera lograr. El tiempo es el catalizador de la gestión, que le da sentido y dimensión a los objetivos y metas, y por ende, permite contrastar los resultados y develar su significado.
Volvamos al ejemplo del piloto automático; y en este aspecto hay cierto orden en el conocimiento y su aplicación, dado que las cosas rutinarias son materia de procesos, no obstante las cosas importantes y urgentes, son materia de gestión. Mientras los procesos trabajan a su ritmo natural, la gestión tiene velocidad variable, de los que se deduce fácilmente, que solo un ser humano puede gestionar para asegurar los resultados, mientras que los procesos, por su naturaleza repetitiva, predecible, etc., son automatizables.
En cierto sentido el control es un proceso, si se basa en parámetros predecibles y preventivos, sin embargo, si el control es sobre algo demasiado abierto, pasa, sin lugar a dudas al campo de la gestión, sobre todo en la reacción que provoca necesariamente el ejercicio del control.
Para conlcuir esta primera parte del artículo, mencionaremos, que la gestión se apoya en los procesos para poder actuar, y obviamente se sirve de la estructura organizacional; pero para hacer que las cosas sucedan se debe trabajar duramente en controlar y corregir, que es la esencia de la dirección y la clave para mantener el curso de los acontecimientos alineado con los resultados. Los software como SAP, ERP, CRM. etc., son una valiosa ayuda para automatizar y agilizar los procesos, sin embargo son útiles a la gestión, si y solo si, los datos que los alimentan son actualizados, confiables y oportunos.
La próxima vez que un gerente diga que los rendimientos, avances y metas están en el computador y que necesita consultarlos, preocupese, es posible que su gerente se haya subordinado a los procesos y haya olvidado que estos otorgan servoasistencia a la dirección, (la hacen más liviana y maniobrable), pero no lo eximen de su rol de conductor y por tanto de su responsabilidad de gestionar la dirección.
CÑM