Asegurando los resultados…

Una de las características principales de la gestión es conservar la efectividad en las soluciones frente a cualquier problema del proceso, sin embargo es necesario reaccionar a tiempo cuando el proceso ha sido mal diseñado…

LOS PRINCIPIOS INSOSLAYABLES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS.

Hay que pensar que cualquier proceso conlleva en su génesis el objetivo de servir ya sea, a un cliente interno como a un cliente externo. Para poder entender esto es necesario invertir la pirámide jerárquica, simplemente porque le poder “pierde poder” cuando se trata de resultados: solo sirve para castigar y dañar en su peor cara, y para organizar y decidir en su mejor faceta. Sin embargo, no hay poder que ordene los resultados, para ello se debe trabajar coordinadamente, inteligentemente y disciplinadamente.

PRIMER PRINCIPIO : EL PRINCIPIO DE SIMULTANEIDAD DE LAS ACCIONES

Existen muchos procesos que funcionan eficientemente con una concepción simultánea. Esto significa que se pueden hacer diferentes actividades en forma simultánea sin que una dependa de otra y con independencia en el resultado. La especialización funciona de esa forma en su grado más desarrollado.

Para entenderlo mejor vamos a revisar un ejemplo:

Supongamos un servicio de transporte público cuyo objetivo es llevar y traer a tiempo a los ciudadanos en sus actividades dentro de una ciudad. Debemos anotar, que los ciudadanos entonces, son los clientes. Con esta claridad de ideas, evitaremos tocar o incomodar o molestar a nuestro cliente en cuanto nos sea posible. Y en aquellos casos en que no sea factible debemos minimizar el impacto, no maximizarlo.

Si existen varias lineas de buses que operan en forma simultánea en una zona, entonces ganamos dos grandes factores de eficiencia en el servicio: en primer lugar el cliente puede elegir el mejor servicio disponible ( la competencia perfecciona), y en segundo lugar existe disponibilidad a cualquier hora ( expedición en el servicio). Esto trae como beneficios directos la rapidéz y normalización del servicio. Es un buen modelo para una masa de personas con diferentes intereses, rutas vitales y objetivos.

SEGUNDO PRINCIPIO : EL PRINCIPIO DE SECUENCIALIDAD DE LAS ACCIONES

Otros procesos, funcionan con mayor eficiencia en forma secuencial, lo que permite un ahorro de tiempo y costos formidables que los economistas llaman economías de escalas. Pero hay que tener claro que esas economías de escala son consecuencia de los resultados efectivos, no de la fijación de tarifas dado que los costos en los negocios, no son materia de fijación unilateral, sino resultado de la interacción de muchos factores.

Un ejemplo para seguir en la misma línea:

Las líneas de producción en serie, los procesos contínuos de producción de alimentos o de partes y piezas, etc. generan enormes economías de escala que Ford supo visualizar, haciendo posible que el automóvil pudiera ser comprado por sus propios empleados, en un tiempo en que era un lujo.

Una de las condiciones para aplicar el principio de secuencialidad es fijarse muy bien cuando es eficiente y cuando no. Para ello hay que analizar la naturaleza de los procesos involucrados. Si se pretende, siguiendo con el ejemplo del principio, que los buses funcionen secuencialmente, esto significa “igual que un tren”, y además se vulnera el principio de competitividad o el poder de elección de los clientes, lo más probable es que todo funcione mal. En primer lugar porque los clientes son incontrolables dada la naturaleza humana, en segundo lugar porque hay pics de horarios en que la demanda es realmente potente y revientan cualquier secuencia, y en último lugar, porque hasta el más básico de los estudiantes de negocios sabe que cuando los procesos secuenciales no dan abasto hay que habilitar simultáneamente otro proceso secuencial paralelo que soporte la demanda.

El cliente, que en un proceso simultáneo, en las horas pic tiene alternativas que elegir dada la disponibilidad independiente de servicio, en un proceso secuencial queda simplemente botado, dado que, al igual que un tren, el único proveedor de la zona tiene una secuencia de tráfico que beneficia a los que están más cerca de la partida y perjudica a los que están más lejos y, como ya coparon tempranamente su capacidad, no le paran a ninguno de los que están después de llena su capacidad. Esto genera una adicion de los tiempos de espera que matemáticamente es progresiva, llegando a niveles intolerables si no se corrigen agregando otro agente que opere simultáneamente.

¿SE PUEDE COMBINAR LO SIMULTÁNEO CON LO SECUENCIAL?
Perfectamente y recomendablemente. Esto porque la gestión en sí, para que sea eficiente, debe combinar en forma inteligente procesos simultáneos y procesos secuenciales buscando optimizar el resultado para los clientes.

En el caso de nuestro ejemplo vamos a analizar la naturaleza de los factores presentes en el TRANSANTIAGO; en primer lugar reconoceremos la naturaleza de la infraestructura de transporte público:

1.- METRO: Por definición es secuencial. Su construcción no permite otra alternativa y sus paradigmas son la frecuencia de trenes. No hay ninguna posibilidad de flexibilizar, se pueden hacer más lineas, o modificar las frecuencias, pero siempre será secuencial en su funcionamiento. Esa misma naturaleza le permite ganar en rapidéz y eficiencia, dado que está construído de esa forma para garantizar ese beneficio.

2.- BUSES DE LOCOMOCION URBANA: Por definición constituyen un factor simultáneo. De hecho pueden, fisicamente, elegir porqué ruta ir, estando aptos para circular por la red vial sin ninguna dificultad. Pretender anular esta carácterística haciendo que funcionen como el METRO, es un error indescriptible. Es precisamente esa característica la que hay que conservar para poder combinarla con el factor METRO y obtener maximización de beneficios para el cliente. En el caso del TRANSANTIAGO se combinaron procesos secuenciales diferentes, en forma secuencial, los que garantiza un atraso y una ineficiencia programada cuyos resultados, si eso es lo que se pretende, han sido un éxito: todo el mundo se ha atrasado.

Revisemos los errores:

Error 1: Licitar un solo operador por zona, negándose de esta forma la operación simultánea para las horas pic.

Error 2: Establecer una frecuencia tipo TREN o METRO, que en una ciudad abierta genera atochamiento, por mucho que se marque el lugar de espera. Los últimos en la ruta de tráfico nunca abordarán porque se llena el bus antes. Como consecuencia, como el bus lleno no puede parar, la frencuencia se atrasa cada vez más para los que están más lejos del lugar de la base desde donde parte el bus.

Error 3: El concepto de troncal y de acercamiento, combinado con el METRO es un proceso secuencial tras otro, que entroniza el retardo porque multiplica los transbordos y genera atochamiento por su sola concepción.

Error 4: NO reconocer los errores anteriores, lo que es típico. Esto genera que la reacción sea tratar de educar al cliente, lo que equivale a enseñar a leer a las hormigas para que no entren a su casa. La primera tentación de un vendedor de tienda, que se pasa gran parte del día esperando clientes y que cuando este llega, no da abasto, es la de educar al cliente. Imagínense un reunión de coordinación con los clientes para indicarles a qué hora deben venir a comprar ( ¿No suena a dictadura?).

SOLUCION COLEGIADA: (Estas son lentejas, si quieres las tomas, sino las dejas)

La más inteligente y fácil de imaginar es licitar más de un operador por zona. Esto producirá un aumento natural de las frecuencias y abrirá la posibilidad del cliente a alegir. Al parecer, hay zonas por las cuales es necesario que otro operador las cubra, sobre todo en los buses de acercamiento. Basta que algunos clientes digan que están caminando más que antes para buscar locomoción para deducir que existen zonas sin cubrir y esto está incomodando al cliente.

Aunque mi especialidad no tiene que ver con la política ni los políticos, dado que soy un humilde contribuyente, concluí que en este caso cae de lleno en mi especialidad de CONSULTOR INTERNCIONAL EXPERTO EN RECURSOS HUMANOS DE VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE.

CARLOS ÑANCO MUÑOZ