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Sábado, 19 Abr 2014

El verdadero rol de un jefe comercial

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ASISTENCIA AL TRABAJO DE VENTAS

Es imposible que un Jefe Comercial pueda ordenar tareas claves cuyo cumplimiento inmediato asegure resultados. Curiosamente es tal vez el único tipo de cargo que no puede ordenar nada que por sí solo asegure resultados, mientras en otros cargos como el de producción, un jefe si puede ordenar que produzcan y ver los resultados; es patético ver que algunos Jefes Comerciales ordenen a sus vendedores que tienen que vender y finalmente terminen amenazádoles con el despido o simplemente desarmando equipos de ventas que con un Jefe Comercial competente funcionarían normalmente.


Hace poco tiempo un Jefe Comercial recién seleccionado que en todo el proceso mostró en teoría ser muy competente, se encontró de cara con la única solución que adoptan aquellos que no creen en los sistemas sino en las confianzas: cambiar enteramente el equipo de ventas y traer gente de su confianza personal. En el fondo esto significa terminar con la memoria organizacional de la empresa y empezar todo de nuevo, volviendo al antiguo esquema en que la empresa depende de una persona cuyo estilo es la falta de control y de metodicidad, lo que finalmente termina colapsando cualquier negocio.

¿Porqué un Jefe Comercial ha de actuar así?.

Existen dos razones: no saber y no poder, las que se pueden conjugar en una tercera razón que incluya a las dos. Por lo menos estas razones se pueden revertir con una buena inducción, sin embargo, debemos referirnos a la razón más nefasta: NO QUERER.

Existen Jefes Comerciales que creen que el trabajo de dirigir vendedores consiste en hacer reuniones matinales donde el control principal consiste en examinar los relatos de la ruta que cada vendedor hace. Esto parece una actividad, sin embargo si se examina con detenimiento, no pone énfasis en la visión panorámica que todo jefe debe enfocar: un parámetro estadístico en el cuál tener a la vista los resultados y las tendencias, vendedor por vendedor y período por período. Estos Jefes creen que todo funciona hablando y con controles superficiales cuyo principal objetivo es detectar aquellos negocios importantes que puedan captar sus vendedores, sin embargo no hacen nada por enseñar a sus vendedores a captar esos negocios con mayor frecuencia.

En el fondo el que no sabe, el que no puede y el que no quiere cae en el mismo tipo de acciones que se conocen como trampa de la actividad:

  • Solo acumula excusas para justificar los fracasos.
  • Los escasos buenos negocios se deben a él más que a sus subordinados: héroe a lo pirro que justifica llegar a la meta con un solo negocio y no con un trabajo sistemático.
  • Sabe todas las fallas internas por las cuales su equipo de ventas no puede hacer mejores negocios, pero no sabe ver oportunidades sustentables.
  • Su discurso se mimetiza con el de los vendedores..
  • Abandona a los vendedores que no le aportan ventas, otorgando compañía solamente a los que venden.
  • Siempre habla en gerundio: estamos negociando, estamos esperando un negocio....
  • Se desconecta de las demás áreas de apoyo o está en contínua descalificación en vez de generar sinergías..
  • Su discurso principal es: SI NO SIRVO, DÍGANMELO Y....
  • Siempre los vendedores son los culpables, olvidando que estos dependen de él.
  • No lee los informes, ni se interesa en la solución o prevención de futuras contingencias.
  • No da valor al método, solo al discurso.


¿Cómo evitar este problema?

La respuesta es muy sencilla, sin embargo su ejecución es complicada, dado que exige mucho sentido de la organización, una visión logística y carácter para hacer que las cosas sucedan liderando una gestión que descansa sobre un plan totalmente visualizable por toda la empresa.

Estos son los elementos que debe manejar un buen Jefe Comercial:

  • Estrategia de comercial: sustentar un marco general que guíe las acciones más finas.
  • Estrategia de Ventas: Identificar los mercados y generar programas de cobertura lógicos y sustentables en el tiempo.
  • Generar programas de ventas asociados a vendedores específicos que respondan por ellos con rendimientos sobre metas claras y bien diseñadas.
  • Generar programas de visitas que refrenden el carácter de los productos o servicios y la imágen de la empresa. Que todo lo que el vendedor diga sea reflejo, en general, de una acción concertada y no de la mera improvisación.
  • Generar metas vendedor por vendedor y mes por mes de tal forma que exista una proyección de ventas que defender.
  • Generar un panel de control que le permita una toma de decisiones informada, ágil y proactiva desde el punto de vista de la gestión.
  • Motivar por resultados y perfilar la acción de cara a los objetivos y con los recursos que se dispone.
  • Apoyar a cada vendedor para que los negocios cerrados tengan un buen fin, y asumiendo la responsabilidad por los errores internos que corresponden en definitiva a su tarea de coordinación.
  • Controlar y apoyar con mayor cuidado y perseverancia a aquellos vendedores que tienen los peores rendimientos, de tal forma que el resultado del grupo se estabilice sobre muchos y no sobre algunos; también para darse cuenta qué vendedor sirve y cuál no desde el punto de vista de la gestión.


Recomendación final

A la empresa: Enseñar a sus Jefes cuál es el estilo de dirección que la empresa ha adoptado y trabajar sobre la base objetiva de herramientas de planificación clásicas, más que sobre improvisaciones personales que solo hacen dependiente a la organización y que en la generalidad de los casos no permiten una explicación lógica de porqué se fracasa o porqué se tiene éxito.

Al vendedor: Exigirle a su Jefe que determine claramente los ámbitos de acción y las carteras de clientes bajo su responsabilidad. Exigirle a su Jefe apoyarle en toda la gestión que implica el trabajo y la coordinación interna para que los pedidos salgan adelante con el mínimo de dificultades.Pedirle ayuda para que le apoye cuando no sepa porqué las cosas no están resultando.

Al gerente general: Recordar que en la función de ventas, solo valen los resultados, y tener presente que, a diferencia de otras áreas, estos no se pueden ordenar como se ordena el cumplir con un depósito de dinero o una tarea de producción. Finalmente, tomar conciencia que cualquier Jefe Comercial normal agradecerá cierto órden y orientación en la forma de hacer las cosas, sobre todo en lo referente a herramientas de planificación, gestión y control. TODO SEA POR LOS RESULTADOS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO.

Carlos Ñanco Muñoz. Consultor Internacional.

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