SISTEMA DE ASISTENCIA A LA DIRECCION OPERATIVA DE VENTAS

PORQUE ADOPTAR MODELOS DE GESTION Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS DE VENTAS

El gran desafío de quien dirige vendedores es hacer que hagan lo que tienen que hacer. Cualquier estrategia puede conducir al fracaso si la fuerza de ventas la ejecuta mal o la deforma con el paso del tiempo. Y la verdad es que las probabilidades de que ello suceda son altísimas, tomando en cuenta que, a la mayoría de las personas le gana el pensamiento basado en el sentido común y la ley del menor esfuerzo: en el largo plazo, la mayoría tiende a trabajar por confianza más que por sistema.

Sin embargo, para aquellas empresas que no tienen el tamaño suficiente para sostener gastos de marketing indirecto, la opción del marketing directo, sobre todo optando por la utilización de fuerza de ventas, es la más común de las acciones, sobre todo en la PYME, que representa el 85% del espectro empresarial de un país.

Como resultado de ello, dirigir vendedores es un problema que por lo menos afecta al 85% de las empresas, en consecuencia, podrá entender porqué la dirección es un problema en este caso y no una herramienta de gestión.

En primer lugar, no hay modelos de gestión y control de recursos humanos de ventas que se enseñen formalmente ya sea en las universidades, institutos u otro tipo de establecimiento; esto porque se asume que las cosas no se compran, sino que se venden, lo que lleva a enfocarse en la conducta del consumidor y al desarrollo del marketing, que por lo general considera grandes masas de consumidores, los clasifica, segmenta y luego los guía para que enfoquen su demanda en determinados oferentes que gastan mucho dinero en marketing para sostener su participación de mercado. Las PYME en general, no pueden acceder a trabajar con modelos de marketing que sirven solo para empresas que tienen participaciones importantes en el mercado, cuya inversión no representara un posterior problema de caja. Luego los profesionales de negocios salen preparados para trabajar en la gran empresa, dominando modelos de marketing, finanzas, logísticos, administrativos, etc. Su enfoque, en general no es a vender, sino a “cómo hacer que me compren”.

En segundo lugar y como consecuencia de lo anterior, no hay una comprensión fina del comportamiento de los micromercados y las verdaderas razones por las cuales competir. La consecuencia cuando se es pequeño, significa salir a vender, dado que no se tiene la fuerza ni la visibilidad para que el cliente lo busque y le compre. En el fondo, cualquiera sea el marketing que se use, y cualquiera sea la posición en la cadena de distribución, una empresa, casi siempre tiene que salir a pelear las ventas al mercado y abrirse un nicho a fuerza de vendedores: personas comunes y corrientes que con el mínimo de instrucción en productos y negocios se atreven a incursionar en el oficio. Basta que a alguien no le vaya bien en su profesión o trabajo, para que tarde o temprano pase a engrosar la fuerza de ventas de cualquier empresa.

En tercer lugar, como los vendedores se hacen por la necesidad del individuo y de la empresa, no tienen modelos de trabajo, no tienen valores estándar de conducta y, generalmente, no logran sostener la venta establemente. Esto debido a que el instinto de conservación incentiva a la mayoría a salvarse ellos primeros y luego evaluar si vale la pena esforzarse por los objetivos de la compañía que representan. Si sus necesidades exceden las expectativas de ventas de la compañía, el vendedor aparecerá como superior. En muchos casos es una coincidencia, no obstante que existen excepciones. Algo interesante, desde el punto de vista sociológico del vendedor, es que con el tiempo se asienta en un nivel de ventas, lo que para el significa un nivel determinado de ingresos, y adopta conductas que termina definiendo como “calidad de vida”, desarrollando de este modo hábitos que afectan notablemente su combatividad y su agresividad para acometer desafíos mayores. Ese es el punto que yo llamo “punto de indiferencia de dirección (PID)”. Esto significa que si la persona que se encuentra en su PID no es dirigido adecuadamente, ofrecerá una resistencia tal, que terminará convenciendo a un jefe mal preparado en dirección de ventas, o terminara fuera de la empresa por peleas anodinas. En cualquiera de los dos casos la compañía sale perjudicada, en un caso porque no puede seguir avanzando, lo que significa retroceder, y en el segundo caso porque pierde no solo mercado, sino también memoria de negocios que se va con el vendedor. Una buena dirección siempre privilegiara un equipo de ventas estable con el cual trabajar.

Finalmente es necesario decir, que los modelos de gestión de recursos humanos de ventas, son en realidad herramientas que servoasisten a la dirección de ventas. Bajo este punto de vista, y tomando en cuenta que trabajan proyectivamente, es decir desde el presente hacia el futuro, lo más importante es que el diseño del modelo se adecue al mercado en que está inserta la empresa, al tamaño y condición de la empresa que adopta el modelo, al tipo de dirección general que la compañía tiene (la mentalidad del dueño o jefe máximo, siempre es gravitante) y enfoque a los vendedores como recursos humanos de ventas y no como el objetivo de todo. Nunca hay que olvidar que el principal objetivo de todo negocio es el cliente y no el vendedor.

Lo anterior, permite a un buen modelo, enfocarse en la explotación adecuada del mercado, utilizando vectores de trabajo, horizontes de control que tienen relación con el tipo de mercado en que está inserta la empresa, indicadores de gestión destinados a corregir oportunamente el rumbo y el entrenamiento sistemático de los recursos humanos de ventas involucrados, de tal forma que su mente comprenda la dinámica de los negocios y de valor a las herramientas de gestión de ventas en que es entrenado, otorgue valor a los productos y líneas de productos o servicios que componen su oferta al mercado; entienda el valor de la competencia y aprenda a sacar resultados basado en una comprensión de la causalidad, más que de la suerte o la casualidad. Sepa diferenciar las características climáticas de su empresa y de su mercado y sacar partido de ello en vez de verlo como amenaza, etc. CNM

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CHARLAS MOTIVACIONALES CON CARLOS ÑANCO

ENTRENE SU FUERZA DE VENTAS CON CARLOS B. ÑANCO MUÑOZ, EXPERTO EN RECURSOS HUMANOS DE VENTAS Y CON UNA DILATADA EXPERIENCIA EN CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DE VENDEDORES, TANTO EN CHILE COMO EN LATINOAMERICA.
20 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EMPRESAS DE DIFERENTES RUBROS, SUMADO A SU GRAN CONOCIMIENTO DE LAS METODOLOGIAS DE TRABAJO REQUERIDAS EN LOS DISÍMILES TIPOS DE MERCADO. 
COMO INVESTIGADOR HA DESARROLLADO CUATRO MODELOS DE GESTIÓN Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS DE VENTAS QUE CUBREN EL MERCADO DE RETAIL, INMOBILIARIO, COBERTURAS Y VENTA TECNICA.  
SOLO PARA EMPRESAS REALMENTE INTERESADAS  SOLICITE SU ATENCION AQUÍ

Meditaciones de la Venta

¿Será posible?

Estos dos artículos los he tomado del libro titulado “Meditaciones de la Venta”. Tal vez nos ayude a reflexionar, tanto a vendedores como a jefes, en lo cotidiano de lo obvio y como complican las decisiones la soberbia y la tentación de hacer las cosas a la rápida, esconder los errores y la falta de decisión para lograr los objetivos. Si cuando lea esboza una sonrisa…

Fábula del vendedor estrella

Existe en una empresa de cuyo nombre no quiero acordarme, un vendedor que a base de mucho esfuerzo logró transformarse en el que mayor volumen de ventas vendía. Con el correr del tiempo fue solidificando su posición dentro de la empresa y al ver que esta crecía de año en año se atrevió a pedir un reconocimiento que inmediatamente le fue otorgado.

Con el tiempo sus exigencias se fueron haciendo cada vez más intransigentes hasta que debió recurrir a la amenaza para intentar lograr un “reconocimiento extra” como lo llamaba y que a estas alturas consideraba un derecho.

– Si no aceptan mis demandas, renunciaré y me iré a la competencia…

Tanto fue el cántaro al agua, que al final se rompió; así nuestro vendedor de marras se encontró en la oficina del gerente de la competencia ofreciendo sus servicios con ” cartera de clientes “. Siempre consideró que sus clientes eran su propiedad privada y su capital y por tanto era su arma poderosa en esta negociación.
El gerente en cuestión accedió a revisar la cartera de clientes antes de decidirse a contratarlo, y aunque tenía antecedentes de lo buen vendedor que era nuestro héroe, quería cerciorarse de algunos detalles.
Pronto lo citó para definir la situación y se refirió a él en los siguientes términos:

– De verdad ha estado atendiendo a la mayoría de los clientes importantes y obviamente es resultado de su esfuerzo, sin embargo solo puedo conservar en su cartera el 20% de sus clientes si Ud., desea pertenecer a nuestra empresa.
– ¿Me puede explicar? – exclamó sorprendido el vendedor.
– Como Ud., comprenderá, sería injusto quitarle a mis vendedores la atención de clientes que por años han estado atendiendo para dárselos a Ud., que viene recién llegando. Entiendo que en su empresa anterior tuviera derecho a atenderlos pero en esta empresa los derechos pertenecen a quienes por años han trabajado con ellos.

Solo se le permitiría conservar los clientes que a la sazón no estaban siendo cubiertos por los vendedores de la nueva empresa; nuestro vendedor comprendió que ello equivalía a empezar de nuevo: su soberbia lo había enceguecido hasta el punto de haberlo perdido todo.

El que esté libre…

La razón por la cuál algunas cosas se repiten por generaciones es porque siempre hay alguien que cree que se le ocurrió a él.
Busque en esta lista alguna acción que crea es original:

– Darle plazos extras al cliente sin que la empresa se entere.
– Transformar en urgentes los pedidos de cierre de mes.
– Cobrar al contado y pagar con el anticipo o la liquidación de fin de mes.
– Cuadrar facturación en falso con notas de crédito en el mes siguiente.
– Desconocer la comisión a fin de mes.
– Sorprenderse con sus ventas.
– Vender productos agotados.
– Inventar reuniones cerca de su casa a la hora de salida.
– Demostrar en el aire por haber olvidado las muestras.
– Capturar cotizaciones y órdenes de compras al lado del fax.
– Sobornar al bodeguero para que de prioridad a nuestros pedidos.
– Desanimar al vendedor nuevo.
– Entregar clientes cacho al vendedor nuevo.
– Creer ciegamente que si le mejoran el sueldo base venderá más.
– Creer que si se compra un auto crecerán las ventas.
– Creer que los clientes son propios.
– Falsificar informes de visitas.
– Exagerar el viático.
– Pedir licencia médica cuando las ventas van mal.
– Intentar que le bajen la meta a mediados de mes.
– Vender poco, con el mayor descuento y con el mayor plazo.
– Prometer despacho inmediato.
– Hacer creer al cliente que la empresa tiene una ambulancia para despachar su pedido.
– Tener claro porqué no se vende, pero desconocer las razones para vender.
– Ser profesional para comentar sus fracasos exculpándose.
– Creerse el hoyo del queque de un queque que no es suyo.
– Impresionar al jefe con frases ambiciosas a principios de mes.
– Salir a una visita urgente el día y hora de la reunión de ventas.
– Dar más descuento que el permitido y llamar al jefe para que los apruebe.
– Hacer informes y trabajo administrativo “urgente” cuando el jefe quiere que salga temprano a terreno.
– Leer en el mesón de atención de clientes, cuando hay clientes. CÑM

MODELO DE GESTION Y CONTROL DE VENTAS PARA RETAIL

En los últimos cinco años, el Modelo de Gestion y Control de Ventas, desarrollado e implementado por Carlos Ñanco Muñoz, ha evolucionado positivamente en las primeras empresas que lo adoptaron y ha demostrado una gran flexibilidad y eficiencia en la gestión de cambio de empresas en crecimiento de numero de locales comerciales.
Esencialmente, el modelo funciona tomando el control de las variables más difíciles de la venta al detalle como son el abastecimiento, la rotación y preparacion del recurso humano y el muy recurrente servicio al cliente. Estos tres factores que esencialmente se pueden traducir como: quiebres de stock, rotación de personal de ventas y el manejo del espacio, visual, merchandising y entrenamiento del recurso humano para que interactúe adecuadamente con los clientes, es en esencia, todo lo que se espera para mejorar el servicio al cliente, diferenciar una cadena de otra y ser bien percibidos por la sociedad y el público en general.
En la actualidad, en el caso chileno, el servicio al cliente se ha deteriorado muy rápidamente y en forma llamativa en las multitiendas y grandes superficies. Tanto la presentación del personal, su lenguaje corporal y verbal, como su actiud frente al cliete y la permeabilidad de la organización están en su nivel más bajo. Es cosa de visitar sobre todo las que venden articulos de construcción y para el hogar, donde al parecer no hay capacitación, no hay incentivos y en general todo se limita a uniformar la gente para que parezcan ordenados. Esos aspectos superficiales, afectan mucho al cliente y generan muy malas experiencias, sobre todo cuandl el cliente es percibido por quién debe atenderlo, como alguien que le interrumpe su confort en el trabajo.
Es necesario meditar al respecto, sobre todo porque los gerentes, que son responsables de hacer que esto funcione adecuadamente, en muchos casos nos saben hacer su trabajo, no quieren hacerlo o simplemente no pueden, porque ignoran totalmente lo que hay que hacer y solo se remiten a hacer lo mínimo para conservar sus puestos de trabajo.
Por otra parte, las empresas interesadas han ido bajando cada vez más los ítems de gastos que mejoran el servicio al cliente, lo que ha provocado que se asesoren por empresas y consultores que no dominan el tema y que solo ven esa actividad como un negocio, y no como una transferencia tecnológica que trae enormes ventajas a la organización que las adopta.
Existe gran abundancia y valiosa información sobre marketing, conducta del consumidor, pero no hay estructura que ordene esa valiosa información. Los Modelos de Gestión y Control, desarrollados por Ñanco, no solamente consideran estas valiosas herramientas, sino que centran su desarrolle en una metodología que permite mejorar notablemente la estructura de trabajo, estabilizando los procesos y procedimientos en base a las variables claves del retail, lo que fundamentalmente permite anclar y estandarizar la función y esencialidad del retail: el servicio al cliente.CNM

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EL SECRETO PARA FORMAR UN EQUIPO DE VENTAS EXITOSO

Por Carlos Ñanco Muñoz

La práctica reiterativa de una habilidad, genera dos cosas importantes: destreza y disciplina. Indudablemente son esas las características que definen a un profesional en todo ámbito y que, con el tiempo, otorgan solidez al desempeño y resultado de quién se entrena con persistencia para minimizar sus debilidades y blindar sus fortalezas.
Mi opinión acerca de las razones del éxito de un vendedor, basado en mi experiencia entrenando vendedores en terreno, con clientes reales, productos reales e inserto en el mercado real de las empresas que contratan este servicio, puedo decir que un verdadero vendedor profesional debe dominar estos aspectos:

 

  • Conocer y desarrollar sus habilidades blandas que lo conviertan en una persona amable, altamente relacional y enfocada en el servicio al cliente.
  • Conocer y usar las herramientas de gestión disponibles para ejecutar su trabajo de ventas con mayor efectividad, entendiendo sus resultados e indicadores duros para poder corregir y/o mantener el rumbo hacia el objetivo en forma autónoma y clara.
  • Conocer los vectores de trabajo y la combinación de decisiones que le permitan apuntar directamente a los resultados y obtener de allí su verdadera motivación, transformándose en un emprendedor en su territorio, más que un simple empleado dependiente que se dedica vender porque la empresa le manda.

Estas recomendaciones son válidas para las ventas de retail, de cobertura y ruteo intenso, de productos inmobiliarios y para las ventas técnicas. Aunque las herramientas de gestión en cada caso varíen, al igual que los vectores de trabajo, las habilidades blandas son transversales. Convertirse en un profesional de las ventas, realmente eficiente y efectivo, consiste en entrenar y practicar, permanentemente todos los dias, cada dia. Y periódicamente es necesario contar con la ayuda de un especialista que realmente lo asista en la  incorporación de herramientas de gestión que tomaría años descubrir por la experiencia. Y para que reinventar la pólvora, si se puede comprar lista para usar…? 

Si desea capacitar su fuerza de ventas, contáctese a info@consultor.cl  y apuntaremos su fuerza comercial directamente a los resultados que espera conseguir.CNM

Afecta la automatización a la gestión ejecutiva?

Amenaza a la gestión ejecutiva
¿Afecta la automatización a la gestión ejecutiva?

¿Vamos a volver al uso del papel?- Es la pregunta de un alto ejecutivo, ante el caríz del enfoque que toma el Coaching de Gestión, que se está implementando en su empresa para mejorar la gestión general a nivel gerencial. La empresa, como muchas en esta época, está con graves problemas de coordinación y de comunicación, generándose una “apnea organizacional” en la que los objetivos se vuelven en muchos casos, difíciles de visualizar y difíciles de alcanzar, y los nodos de acción se han diluído producto del exceso de confianza en la automatización de la gestión; Desde mi punto de vista, estamos en un período de preádaptación al impacto que ha generado en los ejecutivos la progresiva adopción de tecnología informática y su uso y abuso en la gestión diaria de las empresas.

A comienzos de los ochenta, todavía se podía ver en grandes y pequeñas empresas muchos escritorios ordenados como una sala de clases, en los cuales se hacía todo a mano: las facturas, las notas de crédito, los voucher de contabilidad, etc. En aquella época los gerentes revisaban todo en contacto visual con los documentos originales y analizaban con rapidéz y eficiencia todo lo que era relevante como información para decidir y eliminar riesgos de operación, minimizar costos, etc.

Esos gerentes ahora frisan los 70 años y, los que continúan activos, aún siguen usando una libretita de apuntes en vez de una agenda electrónica; una lista de tareas importantes en vez de un computador con alarma para sus reuniones, etc. He visto personalmente que, la agudeza y rapidéz de estos gerentes a la hora de tomar decisiones es muy superior a la que despliegan los nuevos gerentes que con un computador y muchos software a su disposición, no logran reaccionar dentro de los tiempos que un problema requiere. Así es posible que cuando la reacción se produce, el problema es más que evidente y su enfrentamiento es ineludible. En suma, no hay prevención porque no hay gestión. Esta combinación de elementos contradictorios conformada por la abundancia de información procesada de diferentes puntos de vista y sumada a la impotencia de solucionar problemas en forma asertiva y sinérgica, provoca estragos en los ejecutivos generando un fuerte stress, muy similar a lo sucede al poderoso león cuando se ve atrapado en una red: comprende todo lo que pasa en ese momento, pero siente que no puede solucionar nada, entonces usa sus conocimientos profesionales, de la empresa y de la competencia para elaborar impresionantes cadenas de excusas cuya recursividad complica más a la empresa para la cuál trabaja y genera una espiral conocida como “apnea organizacional”: no entra ni sale aire y la organización parece ahogada ante la desesperación de sus directivos máximos.

Desde el año 2001, no he dejado ni un solo mes de asistir via coaching al salvamento de altos ejecutivos que de otro modo se habrían perdido y perdido a sus propias empresas. El Coaching de gestión permite recuperar en forma racional las competencias y habilidades del ejecutivo para gestionar con éxito: un ratón logra liberar al león para que vuelva a ser poderoso en su habitat. Para el que conozca la fábula, encontrará mucho más sentido a lo referido.

Porqué se genera la apnea organizacional?

Vamos a imaginar, que la empresa es un organismo biológico, por ejemplo un ser humano. Los altos ejecutivos y directivos están en el cerebro y los ejecutivos de gestión están en los bronquios. La función de un ejecutivo eficiente es proporcionar aire para que los integrantes de la organización puedan mantener viva la acción en fuerza y resistencia de cara al objetivo. En suma, los gerentes responsables de gestiones específicas deben estar atentos a que los planes generales de la empresa, tengan su justa correlación en los planes específicos de cada departamento, sección, etc. Su misión fundamental es mantenerse en curso del objetivo todos los días, luchando contra los embates diarios que lo desvían a uno u otro lado. Dando aire a toda tarea clave que lo requiera para no desviarse del objetivo y lograrlo razonablemente dentro del tiempo previsto.

Dar aire significa orientarlo a tiempo y por tanto un buen ejecutivo debe tomar aire primero para poder oxigenar su organización, y para tomar aire debe hacerlo del medio ambiente inmediato a él y con sus propias narices y con aire fresco y no viciado, dado que en la medida que el aire que toma es viciado, el funcionamiento de su organización se hará más lento.

Los viejos ejecutivos de los años 80, tomaban aire con sus propias narices para de esta manera oxigenar correctamente su organización; ellos sacaban sus propias conclusiones y análisis con la información más relevante disponible y útil para tomar decisiones de cortísimo plazo, manteniendo de esta forma una tensión nerviosa muy saludable para toda organización competente. Cuestiones como comprar un repuesto ahora no le tomaban más de un minuto y mantenían la empresa en marcha minimizando dificultades mayores producto de problemas menores: Ejemplo: por falta de un repuesto, un camión con una carga perecible de $ 100.000.000 podía quedar parado en el peor lugar de su itinerario, con todos los riesgos económicos que eso implica.Este sencillo hecho multiplicado en el tiempo en su versión del área que corresponda, potencian un episodio de apnea organizacional que puede llegar a ahogar la eficiencia de competentes equipos ejecutivos y personal operativo altamente calificado (??).

Los actuales ejecutivos suelen abusar de los equipos de respiración automáticos, perdiendo su visión del ambiente inmediato a ellos. Por opción deciden confiar todo al software de su empresa y a los informes automáticos del sistema creandose una situación precaria similar a la que se produce en la UCI de cualquier institución de salud; no pueden hacer o decidir nada sin asistencia externa y para todo necesitan ayuda, hasta para despedirlos hay que hacerles un outplacing. Requieren un consultor para la parte financiera, otro para la parte mercado, otro para su crecimiento personal y necesitan periódicamente asistir a costosos seminarios que solo aumentan su sensación de adolescencia, volviendo a refugiarse en la mascarilla de oxígeno que les permite respirar y mantener a su organización postrada, pero respirando. En fin, la empresa debe volver a pagar para lograr algo que se supone está pagando al ejecutivo en cuestión.

La frase máxima es que todo se hace por computación, ojalá no exista ningún papel que consultar para decidir, todo lo deben consultar y registrar en el computador; creen ciegamente que ello ahorra tiempo, protege la información y garantiza los procesos. Si la persona, armada de su clave, consulta y registra donde se debe, entonces todo marchará bien. Esto funciona bajo el supuesto ceteris paribus, pero cuando de recursos humano se trata más bien es válido el supuesto mutatis mutantis.

Su máxima creencia es que todos los seres humanos involucrados en el sistema, son adultos, entienden a la primera y no tienen ninguna razón fáctica para no hacer las cosas como el sistema lo dice o lo dispone. Es por ello que de pronto un cliente no puede llevarse un producto que el sabe que existe y que el vendedor no puede facturar porque el sistema dice que está agotado. El jefe reclama a voz en cuello que los inventarios están descuadrados y los encargados de ingresar mercaderías dicen que el código está equivocado, cuando el problema parece arreglado, han intervenido más de ocho personas, que se han descalificado mutuamente, se han ofendido y recriminado y a la fuerza se han debido dar vistos buenos especiales; todo está dispuesto para que con solo apretar un boton la venta se haga, sin embargo pasa lo inimaginable: el sistema se cae y sin sistema no hay venta… Dos horas después que se cayó el sistema el cliente decide comprar en la competencia.

Qué es lo correcto?

Lo correcto es siempre correcto dice una tautología famosa, dado que si estaba equivocado entonces no era lo correcto y ese simple ejercicio demagógico o de oratoria circular, logra demostrar que lo correcto será siempre lo correcto. Respecto de ello, mi posición es neutra: no estoy a favor ni en contra, sino todo lo contrario. La argumentación circular es el lenguaje que diagnostica a un ejecutivo aquejado de apnea organizacional y que cree firmemente que él esta bien y que todos los demás están mal, menos el sistema, sin embargo le asiste la impotencia de no poder solucionar nada llegando a, la no siempre saludable tentación de, tirar piedras al cielo como una forma de sostenerse en el cargo: la culpa es toda del gerente general que no pone orden. Si las piedras que arroja son muy pesadas corre el riesgo de una muerte laboral súbita producto de una convulsión cerebral violenta generada por la fuerza de gravedad que afecta siempre a las piedras que suben y que suelen impactar el suelo si no hay otro obstáculo antes.

Lo correcto es quitarse la mascara de oxígeno y respirar por si mismo los olores y sensaciones que le impiden tomar decisiones a tiempo y caminar por si mismo y por tanto gestionar de mejor manera su departamento. Es bueno respira oxigeno puro, pero a veces el olor del aire nos da mucho más información para mejorar las cosas y tomar las decisiones correctas desde el punto de vista de la viabilidad y el costo de oportunidad.

Algunas buenas prácticas generales para poder mejorar su gestión:

1.- Aunque tenga análisis automáticos disponibles, siempre valídelos con su propia mano. A poco andar será más diestro que el sistema que solo garantiza precisión de información, pero no da soluciones envasadas. No se olvide que el sistema trabaja con datos históricos y describe hechos consumados, por tanto puede ser un gran descriptor del problema, pero de la solución nunca por sí solo; la gestión trabaja con datos futuros y su objetivo es corregir el rumbo futuro con los datos actuales a través de decisiones que se traducirán en acciones que generarán la corrección esperada.

2.- Quienes más desvian la realidad fáctica de la realidad virtual son los recursos humanos que son impredecibles e ingeniosos para facilitar o empeorar un proceso de trabajo. Esté siempre controlando su rumbo respecto de los objetivos trazados. Siempre cerciórese que el recurso humano involucrado está realizando las acciones esperadas en calidad, cantidad y oportunidad.

3.- Todo proceso debe tener claramente establecidos parámetros de control, de otra forma es imposible controlar. Sin parámetros solo conseguirá que la gente actúe apagando fuegos, en base al temor y al odio y por inercia de grupo.

4.- Evitar dar órdenes en tercera persona, las órdenes deben ser nominales para aterrizar responsabilidades. Los errores de gestión son siempre consecuencia de malas comunicaciones.

5.- Se controla para corregir, no para castigar: La mejor forma de fragmentar y disolver una acción de equipos de trabajo es a través de la coacción que va en contra de la capitalización del recurso humano.

6.- Controle con razón, sin razón y por si acaso. El 80 % del tiempo de un ejecutivo de gestión está en controlar y el resto del tiempo en corregir.

7.- Cada cierto tiempo revise los resultados y decida acciones en consecuencia. Solo aquí sirve la mascarilla de oxigeno. Nunca olvide que la administración de datos es una valiosa ayuda para reacionar con rapidéz, sin embargo si esos datos no son fidedignos inducirán error en las decisiones. No conozco ningún software que haga análisis asertivos para un problema particular, todos los softwares avanzados para gestión solo aportan un valioso marco general, actualizado razonablemente, pero que no exime en absoluto la gestión personal del ejecutivo involucrado.

Tanto sea que este artículo le resulte útil o no, solo la acción personal sobre las cosas le asegurará el éxito en la gestión, de otro modo solo tendrá excusas en su escritorio, una sensación de desapego a su empresa y un personal desmoralizado y conflictivo bajo su mando. Aún en ese caso, estoy esperando su llamada para ayudarle en pocas horas de Coaching a cambiar una situación totalmente subsanable si se enfoca correctamente: de los softwares no hay que esperar más de la cuenta, dado que la inteligencia humana, por mucho tiempo, seguirá superando a la inteligencia artificial. Después, estoy seguro que todo volverá a su curso normal de crecimiento.

Buena suerte y a gestionar…!!!

Carlos Ñanco Muñóz:CÑM.

Se hace lo que se pensó hacer?

¿ESTAN SU VENDEDORES RESPONDIENDO AL PLAN COMERCIAL DE SU EMPRESA?

Los vendedores son como caballos salvajes: siempre encontrarán las mejores pasturas, pero luego no los moverá nadie de allí. Un caballo salvaje solo se sirve a sí mismo y no tiene un patrón de conducta productivo más allá de su propia subsistencia.
Muchos vendedores están vendiendo, pero lo que realmente importa es si están vendiendo de acuerdo a lo que la empresa quiere que se venda, o en el peor de los casos, de acuerdo a lo que la empresa necesita.

Las Pyme por lo general crecen porque el mercado tiene tanta incercia que les permite crecer, pero llega un momento en que el crecimiento se hace lento, se detiene o simplemente empieza a decaer.

Esto sucede porque no existe ningún control a nivel de procesos y metodología para explotar el mercado meta de la empresa. La mayoría de las empresas solo hace un control descriptivo de las acciones de ventas y utiliza indicadores de resultados.

Los indicadores de resultados una vez producidos estos solo actúan como un descriptor porque el momento de decidir pasó y solo es un número para la historia.

Cuando se tiene el control del mercado, las empresas dejan de administrar vendedores y administran los verdaderos factores claves, cuya estabilidad, calidad de controlable y proyección en el tiempo, es mucho más noble: clientes, productos y proyectos.

Su empresa: ¿Tiene un plan, o solo está administrando vendedores?.
Estos son los síntomas que se presentan cuando se administran vendedores:

  • El vendedor le convence de que el cliente es propio
  • La empresa cree que el cliente es propio
  • No hay carteras de clientes estables
  • Venta serrucho
  • Se negocia con el vendedor el vender o no un producto
  • EL vendedor amenaza con llevarse la cartera a la competencia.
  • Lo que venda el vendedor la empresa lo acepta.
  • El control es solo de rutas y de resultados
  • No existen planes de contingencia para revertir bajas de ventas
  • El Jefe de vendedores por lo general usa la “palmoterapia” con sus vendedores.
  • No existen indicadores de gestión para medir el avance diario de las fuerzas de ventas.
  • Lo que el vendedor informa es practicamente incontrastable.
  • El mejor vendedor es el que vende más volúmen.
  • La gerencia tiene un comportamiento bipolar: cuando vende bien está en euforia, pero cuando vende mal todo es depresión y desesperación.
  • La gerencia actúa por rumores y comentarios intrigantes de algunos “miembros de confianza”, que en vez de hacer su trabajo se dedican a criticar el de otros.
  • Hay mucha rotación de vendedores.
  • Hay mucha pérdida de tiempo por burocracia interna y ausencia de una línea efectiva para la toma de decisiones. Esto sucede por la gerencia no administra planes de trabajo, sino personas, alejando totalmente a la empresa de su foco de desarrollo y privilegiando lo coyuntural a lo estructural.
  • Normalmente la alta gerencia se percibe como errática, reactiva y tardía en sus decisiones: no le da valor a las lineas de trabajo, sino a la actividad del dia a dia y al cominillo de personal que encuentra espacio para la intriga más que para cumplir objetivos que no están delineados. El control es cualitativo y enfatiza el castigo más que la corrección, olvidando que el verdadero negocio está en tratar de cumplir los objetivos con los recursos que se tiene, en vez de perder el tiempo corrigiendo conductas, verificando rumores y contrastando culpas.

Ponga atención en lo que esta haciendo con el departamento que está encargado de generar los ingresos: son los que aseguran en la práctica el retorno de la inversión. Tome en consideración que el área de ventas no funciona sistemáticamente, sino sintomáticamente, por tanto implemementar un sistema de gestión y control de ventas, no depende tanto del modelo, sino de la fuerza y convicción de quién es responsable de implementarlo: el Gerente General de la compañía.

DIRECCION Y CONTROL DE VENTAS

Existen cuatro principios que caracterizan el control, y por ende, aseguran una buena dirección. Esto funciona bajo el supuesto que el titular del cargo, no considera una pérdida de tiempo controlar, y le da valor a la taréa de dirigir. De otra forma quién pretende dirigir terminará con una pésima opinión de sus subordinados, será el principal promotor de la rotación del grupo que dirige, provocando renuncias y efectuando despidos. Pero lo que es más grave, terminará reemplazando el trabajo en equipo por amenazas, incentivos que le ahorren la tarea de dirigir, pero siempre convencido que por ser adultos sus empleados deben hacer las cosas bien.

En resumen, deben existir estos tres factores en conjunto, no bastando ninguno por sí solo:

 

  1. Dar valor al control como actividad necesaria y funcional para llevara adelante una tarea exitosa.
  2. Dar valor a la dirección, entendiéndola como una forma de armonizar los recursos, alineandolos con el objetivo a conseguir.
  3. Dar valor al recurso humano, que es el vector de gestión que cruza transversalmente todo emprendimiento.

 

Principios de control que aseguran una buena dirección:

 

  • CONTROLAR EN LA SALIDA Y EN LA ENTRADA: Para hacer un control que no entorpezca los procesos, ni tensione los procedimientos, es necesario identificar la entrada y la salida de todo proceso de trabajo, al iguál que sus puntos críticos. Si eso no está claro, de verdad el control será un trabajo muy engorroso, conflictivo, que dejará la sensación de pérdida de tiempo tanto al que controla, como a los controlados.
  • ASEGURAR LA TRAZABILIDAD: Toda actividad, proceso, línea de trabajo, etc., debe ser auditable para poder asegurar una estabilización y progreso en el tiempo. Por tanto en cualquier momento, y estando presentes o no los controlados, el trabajo pueda ser auditado confiablemente.
  • CONTROLAR PARA CORREGIR, NO PARA CASTIGAR: Esta es la esencia del control. Nada vale la pena para lograr resultados, como las decisiones correctivas derivadas de un control basado en la necesidad de lograr el resultado, evitando castigar al recurso humano. Esto genera liderazgo, motivación y productividad.
  • APLICAR MÉTODOS CONFIABLES DE CONTRASTE: Debe haber un plan, objetivos, metas y controles paralelos en los puntos críticos, que aseguren que lo que se ha hecho, efectivamente está bien hecho. De otra forma se trabajará bajo eterna crisis, donde el inspector final (léase cliente), será un verdugo difícil de acallar, y sobre todo de presionar para que las cosas se hagan bien. El jefe que se acostumbra a apagar fuego, termina odiando el trabajo y al poco tiempo no creerá en que las cosas se pueden planificar, controlar y predecir.

Finalmente considerar como parte del desafío de controlar y dirigir:

  • Se controla para asegurar el resultado
  • Se dirige para asegurar el resultado
  • Se coordinan los recursos para asegurar el resultado

Bajo estas premisas, el fracaso es un accidente transitorio, que detectada su potencialidad a tiempo, puede ser revertido. Y aún aceptádo con humildad el fracaso, puede ser una valiosa lección para trabajar con más ahínco por el éxito.

HACIA EL 2014

CONSULTOR.CL  se ha enfocado a programas anuales, al igual que el año pasado; la experiencia, efectividad y aprovechamiento de este tipo de asesoria ha permitido un involucramiento mas intenso en las actividades de la compañía que contrata estos servicios, generando impactos en el crecimiento, aseguramiento del resultado, mejoramiento de las ventajas comparativas y competitivas. lo que con el tiempo genera una gran diferencia con sus más cercanos competidores, toda vez que la venta se nutre del uso intensivo de fuerzas de ventas, cuya dirección y control no es sencillo de ejecutar sin la disciplina que aportan los modelos de gestión y control de fuerzas de ventas que forman la base fundamental para acceder a una dirección profesional, objetiva y sistémica de la fuerza de ventas.
Las empresas que han sido objeto de esta asesoría de línea, enfocada a las operaciones de ventas, han mostrado crecimientos superiores a un 25% real anual, con un pic,, en la empresa con mayor crecimiento de 180%. Las operaciones de ventas son el factor más descuidado por la mayóría de las empresas, sobre todo Pymes, las cuáles tienen un potencial de crecimiento enorme, pero no lo saben explotar. Sin embargo, el propósito más valioso de la asesoría es transformar la cultura de trabajo de administrar vendedores, a administrar resultados; de trabajar por confianza a trabajar por sistema, y de controlar actividades a controlar objetivos. 

 

Muchos beneficios se puedendeducir de esta situación, como por ejemplo:

 

  • Tomar el control del mercado meta al que aspira participar, con acciones concretas, medibles y direccionables.
  • Generar ventajas comparativas de la fuerza de ventas presente en el mercado, a través de una comprensión de la utilidad de entrenarlos periódicamente en técnicas de ventas, de negociación, de cobertura, de control y gestion de sus negocios. Esto los diferencia notablemente de fuerzas de ventas que solo les preocupa salvar su remuneracion, olvidando los objetivos de la empresa.
  • Contar permanentemente con una asesoría altamente especializada en Recursos Humanos de Ventas, Planificación Estratégica, Modelamiento de Sistemas de Gestión y Control de Fuerzas de Ventas, y casí 20 años de experiencia como consultor en empresas chilenas y latinoamercianas.
  • El costo de una asesoría anual no es más que lo que se le paga a un mando medio, por lo que resulta muy rentable para las empresas que quieren mejorar fuertemente incorporando sistemas a su forma de operar el area comercial. En la experiencia de años bajo ésta modalidad, la inversión se recupera totalmente, dado que el valor de cada una de las herramientas incorporadas por sí solas, son muy caras al tomarlas en forma específica en comparación con la integración en una asesoría anual.

La mayoría de la PYME en Chile y el mundo en general, descuidan el área comercial y viven de la inercia del mercado, hasta que este se satura y el crecimiento se vuelve lento, negativo o simplemente cae. Si hay respaldo financiero estas cosas no se notan, sin embargo cuando naturalmente el recurso financiero es acotado, la situación no es agradable ni sostenible en muchos casos.

Les invitamos a consultar por una ASESORIA INTEGRAL ANUAL  a través del correo info@consultor.cl solicitando informacion completa. La agenda es limitada, dado que se pueden cubrir solamente 10 empresas durante el año, y por tanto, la capacidad instalada es bastante reducida para un servicio altamente especializado, personalizado y de gran demanda a través de los años.

Las razones por las cuales las empresas renuevan anualmente esta asesoría, tienen relación con la experiencia de realmente contar con un potente paquete de servicios altamente especializados que incluye: presencia constante en la empresa, planificación estratégica, modelamiento de sistemas de gestión y control de vendedores, capacitación permanente, coaching gerencial, asistencia a la negociación, etc., en una asesoría realmente dinámica, exigente y efectiva.

CONSULTE DISPONIBILIDAD DE AGENDA A info@consultor.cl