Negociando para ganar

La flexibilidad es la principal característica de la negociación; el hombre que no es flexible no debe sentarse a una mesa de negociaciones…
By Carlos Ñanco M

Consultor Experto en Recursos Humanos de Ventas y Servicio al Cliente

www.consultor.cl
EN QUÉ CONSISTE LA CONOCIDA FRASE DE NEGOCIACIÓN: ” GANAR-GANAR”.

PARTE I

Lo primero que aprende un estudiante de negociación es la conocida frase: ” ganar- ganar”, sin embargo en la práctica, los hechos parecen indicarnos que es muy difícil acercarse a esa exigente meta. La lógica indica que cuando uno gana, alguien tiene que perder, sin embargo todo depende del enfoque mental, del escenario de negociación, y de la habilidad de los negociadores. Sin embargo en la negociación, por mucho que se parezca a un conflicto, sencillamente existen principios que aseguran todo lo contrario.


PRIMER PRINCIPIO:
 JAMÁS ARRASAR A LA CONTRAPARTE

Un caso típico en Chile aconteció hace algunos años en que las cadenas de supermercados, paulatinamenten empezaron a imponer sus condiciones a los proveedores hasta matar a los más pequeños y hacer reaccionar a los más grandes. El resultado fué el surgimiento de iniciativas legales destinadas a proteger al más débil (PYMES: cuarta copia cedible de la factura) y una agrupación concertada de los proveedores para hacer frente a tan abusador negociador.

Como dice Nietzche: ” Lo que no te mata, te fortalece”; la adversidad hace a los sobrevivientes, más fuertes; se dá en la naturaleza, donde el árbol hace más fuerte sus raíces para enfrentar los vientos más huracanados.

Si pone a un rival contra la espada y la pared, hasta el más débil luchará. En los negocios, si arrasa a su contraparte, simplemente el acuerdo no durará mucho. Y eso un buen negociador, lo comprende y lo acepta, y actúa en consecuencia. La mejor forma de sembrar competencia en los negocios es intentar anular a la competencia: es como apagar fuego con bencina.

SEGUNDO PRINCIPIO: AL FINAL, SIEMPRE HAY UN PUNTO DE INDIFERENCIA EN QUE EL ACUERDO ES POSIBLE.

Antes de que llegará HOME DEPOT a Chile, cierto negociador de tiendas de ese segmento se comportó de una manera que violaba el principio referido en el punto uno: Le hizo by-pass a todos los proveedores importantes negociando con las firmas madres en el extranjero y lo que no pudo lograr lo importó directamente. La cadena referida acumuló inventarios como pirámides de los saldos y, a pesar que sus precios eran los mejores del mercado, realmente hizo un daño al mercado, dado que renunció a márgenes mejores e hizo pérdidas por acumulación de inventarios que redujeron aún más sus márgenes; paralelamente obligó a los competidores a ser más eficientes, sin embargo, con una sonrisa reconocían que habían crecido extraordinarimante en volúmenes de ventas y en puntos de ventas, lo cuál era efectivo.

Unos años después, esa cadena decidió terminar con tal estrategia y debió sacrificar a su gerente general y toda la plana mayor. Ningún proveedor nacional quería trabajar con ellos y muchos crearon sus propias alianzas, surgiendo MTS, CHILEMAT, etc.

El autor y principal sostenedor de la estratégia trajo a Chile HOME DEPOT y se convirtió en su gerente general, aplicando la misma estrategia de compras, que combinada con la cultura de servicio de la compañía americana, hizo que en pocos años esta cadena vendiera sus activos y se fuera del país.

La moraleja de esto es que en los negocios nadie crece solo: todos necesitan una gran red de colaboradores entre los que se cuentan sus empleados, proveedores y clientes, entre muchos otros actores. Tratar de conseguir ganar a un precio en que los demás no pueden sobrevivir, activa totalmente el principio numero uno, por tanto en toda negociación hay que buscar el punto de indiferencia que caracteriza el acuerdo.

¿PUEDEN AMABOS NEGOCIADORES SALIR GANANDO?
Como se quiera llamar, Joint Venture, Alianza, Cooperación, etc., son nombres del acuerdo, del punto de indiferencia que conduce al acuerdo. En la práctica, todo eso conduce al principio de ESPECIALIZACION descrito por Frederick Taylor en su libro: ” Administración General e Industrial” que data de principios del siglo XX. Yo me especializo en abastecerte de un determinado producto o servicio y tú te especializas en comercializarlo en tus tiendas o negocios. Si yo pierdo mi calidad me reemplazas con el mínimo daño a tu negocio. Mientras todos hagamos lo que tenemos que hacer, apoyandonos, todos podemos ganar. Además gana la economía porque crece sostenida por muchos actores, y gana el pricnipal objetivo de los negocios que son los clientes.

Ese es el espiritu del mítico objetivo de la negociación que consiste en GANAR-GANAR: Tu ganas-Yo gano. CÑM

Morosos protestados y sinverguenzas

MOROSOS, PROTESTADOS Y SINVERGUENZAS…

En estos tiempos de falta de liquidéz, característicos de la crisis, es necesario afinar el ojo financiero para distinguir claramente los clientes dignos de crédito, de aquellos que simplemente tienen la mala costumbre de no pagar por cualquier motivo.

Dicen los buenos empresarios, que lo último que debe dejarse protestar un hombre de negocios es su palabra. La verdad es que no dejan de tener razón, pués las personas que se acostumbran a no pagar sus deudas, o a dejar que otros las paguen por ellos, no dejan nunca el vicio y terminan por manejar negocios eternamente endeudados o que no logran surgir, producto de tener que lidiar con proveedores de mala calidad de servicio y de productos basura. Los proveedores serios terminan alejándose de clientes de dudoso actuar por considerarlos una mala inversión, es por ello que terminan rodeados de proveedores ingenuos o de mala calidad que terminan por desvirtuar aún más el negocio del cliente de marras.

En los negocios opera con mucha frecuencia la ley de las compensaciones; esta ley asume que todas las cuentas al final cuadran, por tanto aquellas personas que actúan deliberadamente mal, terminan aceptando para sí mismo que todo ese mal que han hecho se les devuelva. Como consecuencia, si han defraudado a alguien, alguien los defraudará a ellos. Esto explica el porqué ciertos negocios viven en contínuo drama, no importando el ciclo económico del mercado. Si deseas buscar explicaciones a tus pellejerías de ahora, ve haciendo memoria y tal vez sea tiempo de volver al buen camino del crédito de las personas que están haciendo negocios para mejorar la sociedad y beneficiarla.

Respecto del crédito, es necesario distinguir algunas catagorías o status de los clientes y que pueden afectar su credibilidad. Por ejemplo, moroso significa en buen castellano “el que llega tarde, o se atrasa“; por tanto un cliente moroso es aquel que por algún motivo se atrasa en pagar, pero siempre paga. Hay que dejar en claro, que un cliente que negocia la fecha de pago y cancela intereses, no es un cliente moroso. Los clientes morosos son confiables, en cuanto no cambien a un status más complicado, como por ejemplo a un cliente protestado.

Un cliente protestado es aquel que derechamente no paga sus obligaciones, ni negocia su pago, sino que hay que obligarlo a pagar por medios prejudiciales o judiciales. Empiezan protestando su palabra para ganar tiempo, esto equivale definitivamente a “mentir” respecto de las fechas de pago, la condición de pago, e incluso a tratar de desconocer la razón del pago aparentando ser ellos los defraudados; continúan su evolución protestando sus facturas, luego protestan sus cheques, etc. Pero en algún momento pagan. Limpian sus papeles y vuelven periódicamente a hacer lo mismo. Estos clientes pierden rápidamente el crédito, sin embargo cuando pagan, vuelven a recuperarlo. Cuando Ud., conversa con ellos respecto de sus traspies financieros, nunca tienen la culpa, todo es mala suerte o culpa de un socio o persona de confianza.

Finalmente conviene echar un vistazo a los sinverguenzas. Esos fundan un negocio y abren un giro comercial solamente con el expreso objetivo de defraudar a cuanto proveedor se les cruce en el camino, incluyendo la mano de obra que trabaja con ellos. Suelen tener una definición extraña de la responsabilidad social empresarial, no dudan en defraudar a sus propios empleados y tienen mil cuentos y ardides para no pagarle a los proveedores confiados.

Son expertos en tributaria y manejan la ley laboral al dedillo, saben como cambiar la razón social y hacer cruces que terminen por desorientar al proveedor y volver a ser dignos de crédito. Agotan la honorabilidad de todos sus familiares, sin importarles el perjuicio que les causan y finalmente terminan sirviendose de testaferros para seguir adelante con el negocio. Una cosa es cierta de un sinverguenza: desde el principio su intención es no pagar, por tanto aunque firme cheques, letras, contratos, o el documento que sea, hay que tener claro que a la hora de cobrarle con la fuerza, generalmente no tienen bienes a su nombre y las empresas que manejan están eternamente endeudadas o los representantes legales son gente sin patrimonio, etc.

Sin lugar a dudas los sinverguenzas son encantadores, cooperadores, presentan todos los papeles que les pidan y en su discurso tienen un millón de amigos que los pueden respaldar si tienen problemas. esta condición los hace confiables y, como son expertos en tramoya, cuando se les visita hay de todo lo que pueda impresionar a los oficiales de crédito. En fin, hasta los nombres de los sinverguenzas son raros y tienen historias de esfuerzo y gloria que entusiasman, además que son artistas para conseguirse socios que quieran cooperar con negocios fantásticos, que luego se diluyen en dramas financieros interminables y en historias de mala suerte, de equívocos y cosas por el estilo.

En tiempos como los que vivimos y se avecinan, afinemos el ojo financiero y comuniquemosnos mejor con los morosos, cobremos con fuerza a los que se dejan protestar y por ningún motivo le den crédito a un sinverguenza, porque hasta los jueces y la policia se aburren de esperar a que vengan a declarar o aparezcan antes de que se sobresea el juicio. CÑM

Los Pseudocompradores

SIETE RAZONES POR LAS CUALES UN PROVEEDOR DEJA DE CONSIDERAR CONFIABLE A UN COMPRADOR

By Carlos B Ñanco M

www.consultor.cl

  • Sentirse usado como tercera cotización para cumplir con los parámetros de adjudicación.
  • Que el comprador se comporte como un rematador de precios, esto significa que usa el mejor precio en forma reiterativa, y a veces descarada, para generar bajas de precio alternativas hasta el grado que dejan de ser negocio interesante para el proveedor.
  • Tener la certeza o la sospecha que el comprador percibe “comisiones de compra” por parte de un proveedor.
  • Considerar que el comprador no tiene poder de decisión y todo lo define el jefe directo.
  • Establecer fehacientemente que el comprador no le da valor a la calidad o a factores diferentes del precio.
  • Percibir que el comprador usa el cargo como un discriminador personal sin fijarse en el potencial del proveedor, lo cuál provoca que el vendedor tome la decisión de abandonar el cliente, muchas veces a las espaldas de la propia empresa que representa. Este es el peor rechazo para un comprador dado que subjetiviza la relación y deja de tener valor para quién debiera atenderlo con dedicación.
  • Que el comprador se sienta todopoderoso y empiece a rechazar vendedores sin una política de compras clara que garantice la libre competencia.

Cualquiera de estos siete pecados capitales, puede en casos justificados generar una protesta de alto nivel de parte del proveedor, advirtiendo de gerente general a gerente general, de manera formal, que las reglas para participar como proveedor no están claras o simplemente no existen. En la mayoría de los casos un gerente general aludido reacciona proactivamente revisando el actuar de cara a los proveedores cuya calidad influye, y a veces condiciona fuertemente la calidad de servicio y productos que la propia empresa compradora está entregando a su clientes.

“Las empresas con malos proveedores, generalmente ofrecen malos productos y malos servicios…”. CÑM

Los nuevos vendedores

Lo que viene en ventas con la globalización de los negocios

By Carlos B Ñanco M

www.consultor.cl
El mundo está cambiando y los vendedores también. Por primera vez los vendedores son personas ilustradas y de gran preparación académica. Hace unos años se los encontraba solo en las multinacionales como un proyecto de ejecutivos gerenciales; hoy están en todas partes: Ingenieros Civiles, Ingenieros Comerciales, Médicos, Arquitectos, Constructores, Abogados, todos han comprendido la enorme oportunidad que ofrece el área comercial para su desarrollo personal. La explicación es sencilla: si quieren tener éxito deben aprender a vender sus servicios, y en cualquier área que se desempeñen, se las tienen que ver con el único capáz de cambiar su suerte económica: el cliente.

Principios del siglo veinte:
A principios del siglo veinte se postulaba que los vendedores nacían. La vocación era lo más importante para salir adelante en un mundo en que las comunicaciones simplemente había que hacerlas cara a cara ó por demorosa correspondencia. Hoy en día el mundo no tiene tiempo para aguardar por vocaciones, el aumento del consumo elevó increíblemente la necesidad de vendedores.

Finales del siglo veinte:
El vendedor se hace. Mejor dicho la necesidad hace al vendedor, instituyendo esta actividad como la última posible si a uno le iba mal en todas las otras alternativas. Se preparaba el camino para la globalización de los negocios; un camino que exigiría vendedores de otra preparación y de otra visión de los negocios.Empieza la era del profesional- vendedor.

El siglo veintiuno, un paradigma insospechado:
Los actuales vendedores han de saber de negocios, dado que la verdadera batalla no se libra en un campo de batalla presente, sino en un campo de batalla futuro caracterizado por visiones de flujos de productos en vez de stock de productos. Cuando se pierde un cliente ya no se tiene la sensación de que se pierde lo que pudo comprar hoy, sino la suma de todo lo que podría comprar desde hoy hasta que su actividad de vida, laboral, etc. esté conectada con nuestro producto o servicio.

Hemos pasado del vendedor pragmático al profesional-vendedor, olvidando profesionalizar al vendedor: no hay vendedor profesional. Nadie quiere ser vendedor sin tener una profesión de respaldo. Y al igual que en otros tiempos, persisten los viejos vicios del vendedor: su pereza para atender con eficiencia a un cliente cada vez más exigente y su poco interés en capacitarse creyendo que vender es un oficio simple y los negocios una actividad lucrativa. A veces los negocios son una vía directa a la bancarrota…

Sin embargo, el nuevo siglo nos hará sopesar algunos de estos probables escenarios:

Impersonalización y estructuración de la oferta de productos de venta masiva: A principios de los noventa era una novedad el supermercado y la gente solía comprar lo que quería por unidad, hoy en día las cosas se compran en pack sin que el cliente cuestione ese hecho. Muchas cosas se compran por teléfono, o por internet. La máquina expendedora de productos comestibles o bebidas ya tiene mas de 10 años. Esta tendencia se acentuará facilitando la vida de los clientes en todo aquel producto de alto consumo que exija una repetición infinita de la operación de comprar el producto. El resultado es que los vendedores ya están en vias de desaparecer, transformándose poco a poco en tomadores de pedido, reponedores, promotores, etc.

Personalización y proliferación de vendedores técnicos: Todo producto que deba ser explicado, ya sea porque su funcionamiento, su comportamiento post venta o algún proceso de la cadena distributiva sea complejo, indefectiblemente será abordado por un vendedor técnico. Aquí se cuentan, sin lugar a dudas, todos los productos de alta tecnología, las negociaciones complejas y la venta de proyectos financieros, publicidad, hoteleros, de construcción o inmobiliarios, la venta de suministros y la venta de servicios, etc. Todo negocio que ofrezca complejidad para llegar al cliente meta, deberá servirse de un vendedor; esto explica como los negocios de ese segmento, empiecen a manejarse con profesionales universitarios que se desempeñan como vendedores en las áreas de su especialización: Así, un publicista empezará su vida laboral como vendedor en su rubro antes de aspirar a dominar los puestos de gerencia que desea desempeñar. El negocio basado en la entrevista cara a cara y la atención personalizada es una necesidad creciente en todo negocio de cierta complejidad. La confianza, la amalgama de los negocios, solo se consigue personalizadamente.

Hay dos maneras de enfrentar la sociedad del conocimiento: una es estudiando y la otra es aprendiendo desde abajo con la experiencia. Ambas por sí solas no bastan en estos tiempos tan veloces;el mejor camino es combinar ambas, y hacia allá va el mundo de los negocios.Es curioso que justo cuando evoluciona el mundo en esa dirección y surge la necesidad, el mercado tiene abundancia de profesionales disponibles.

Capacitación y entrenamiento contínuo: la base de la competencia futura.Al igual que muchas profesiones de vanguardia, los futuros vendedores deberán a aprender dia a dia a autocapacitarse, entrenarse periódicamente y a aprender técnicas de ventas, de negociación y de conquista de mercados, obteniendo de esta manera un mejoramiento contínuo que los hará mantenerse vigentes en el exigente mundo de la globalización.

¡Bienvenidos los nuevos vendedores…!, Bienvenidos, los nuevos gerentes…!, ¡ Bienvenidos, los nuevos empresarios…!. CÑM.

La gestión de procesos no es automática

LA PARADOJA DE LA AUTOMATIZACION DE LA GESTION:

By Carlos B Ñanco M

www.consultor.cl
No es correcto creer que un software por sí solo solucionará los problemas de gestión; si alguien lo cree simplemente descubrirá en la práctica que hay puntos ciegos en el proceso de gestión que es imposible que los cubra un software.

Esto nos lleva, dramáticamente a descubrir, que la gran inversión que se hace con la esperanza de que todo fluya como soñamos se convierte duramente en una experiencia frustrante, no solo para los gerentes generales, sino también para el personal que esperaba que las cosas mejoraran por la sola incorporación del programa computacional.

Esto sucede porque en el proceso de gestión, el software cumple solo un papel de apoyo, que facilita la toma de decisiones aportando información relevante, pero si la decisión no se toma, al software no le importa y tampoco es sensible a solucionar los problemas que ello conlleva: el punto ciego se produce donde inevitablemente un ser humano debe actuar como puente para que las cosas sucedan como se espera.

Siendo la gestión un proceso socio-técnico, los puntos ciegos deben ser resueltos por un ejecutivo correctamente adiestrado, de tal forma que un pedido sea apurado en fabricación, un cliente sea informado del atraso y los vendedores reciban retroalimentación circunsatancial que el software no puede aportar y que dice relación con la forma en que se están solucionando los problemas de gestión típicos de todo negocio.

La próxima vez que compre un software, consulte con un experto en gestión del área que corresponda para que pueda identificar los puntos ciegos y establecer las claves de gestión que probablemente le ahorrará muchos problemas y dinero. CÑM

La gerencia de ventas del siglo XXI

By Carlos B Ñanco M

www.consutor.cl

ACELERADOS CAMBIOS EXIGEN ACELERADAS ADAPTACIONES

Muchos Jefes de ventas y Gerentes de ventas actuales se están quedando deliberadamente atrás en materia de adaptación a las exigencias de su cargo y pronto tal vez, caerán en el abismo de la ineficiencia.

No se trata solamente de contar con una carrera de negocios que le permita comprender en lo grueso el mercado que le corresponde atacar, sino, de tener la capacidad de procesar grandes cantidades de información, administrarlas y tomar decisiones en base a ello. Esto suele abrumar a los inadaptados que creen que la información les quita maniobrabilidad, en consecuencia que en la práctica le ahorra mucho tiempo en la ejecución de decisiones erróneas que le obligan necesariamente a repetir el trabajo o simplemente como sucede a menudo en ventas, a perder el tiempo y asumir las pérdidas de resultados.

Un caso:
Hace poco en una empresa de la cual soy consultor, tomó para el cargo de jefe de ventas a un señor que se veía con muchas expectativas de poder desempeñarlo bien. Sin embargo, a poco de empezar el novel ejecutivo empezó a quejarse de un exceso de trabajo administrativo que le impedía salir a terreno y encargarse de su propia cartera. Llamaba la atención su falta de información en la mayoría de las áreas de su incumbencia y la poca capacidad para tomar decisiones que mostraba. Sus propios subordinados empezaron a recelar de él y a hacer sorna de su ineficacia.

Al investigar más a fondo la carga administrativa de la cuál se quejaba, se le demostró que todas esas tareas que el encontraba tediosas y dejaba acumular por desgano, eran tareas eminentemente relacionadas con el control y obviamente era esta situación la que estaba complicando todas las demás.

El trasfondo de todo era que este señor no dominaba lo suficiente los programas de computacion que le permitían hacer estos análisis en breve tiempo y simplemente se abrumaba de solo pensar en ejecutarlos. Finalmente renunció, casi feliz, dado que la tarea se le volvió ingobernable y su desinformación funcional afectó incluso su autoestima.

¿Porqué sucede esto?
En mi opinión, el dominio de programas utilitarios como el Word y el Excel, permiten al ejecutivo manejar grandes cantidades de información, procesarlas y analizarlas, evacuando informes y tomando decisiones que de otro modo no serían posibles en tan corto tiempo.

Personalmente, he capacitado a muchos Gerentes en el uso práctico de estas herramientas, logrando liberarlos de un tiempo precioso que ahora lo dedican a generar resultados frente a clientes y sin perder de vista la marcha de los negocios, con tanto detalle como es el control de cada uno de sus vendedores a cargo.

Consejos para los gerentes y jefes de ventas.

Es muy importante para un ejecutivo Gerencial del área de ventas mantener el control diario del avance de su equipo de ventas, vigilar sus márgenes y tener informes de las coberturas de clientes. Esto no suele ser sencillo, dado que exige de cierta estandarización de las bases de datos, un orden en las asignaciones de clientes y por sobre todo la fijación de metas que permitan tener un patrón de referencia respecto del avance que se espera de cada uno. Lo más importante es que esta información se mantenga al día en forma sencilla pero efectiva, de moto tal que se puedan tomar decisiones con rapidez y antes de que sobrevenga el temido cierre de mes y los resultados ya no tengan vuelta.

Las áreas que más afectan los resultados de ventas debido a descoordinaciones y mala gestión por parte de los gerentes del area de ventas son crédito y cobranza, producción y despacho; si un gerente no tiene claro que su trabajo consiste en destrabar estas areas a través de su efectiva colaboración y toma de decisiones, es muy posible que al cabo de un tiempo razonable el clima entre el área de ventas y las otras áreas se vuelva altamente hostil, lo que afecta los resultados dado que muchos pedidos se quedan enredados en crédito, mientras que otros se traban en producción o despacho por pequeños detalles que exigen de la intervención humana para su solución.

Es recomendable que se fijen parámetros para cada una de las áreas friccionales de modo tal que se pueda actuar a tiempo e informadamente en la solución de aquellos problemas que afecten los resultados del área de ventas.

La información standarizada y asociada a metas y resultados es un efectivo orientador para la eficiencia de un jefe o gerente de ventas. Para los interesados puede resultar de mucha utilidad el libro: ADMINISTRACION DE LA CARTERA DE CLIENTES, que se encuentra disponible en las publicaciones de www.consultor.cl CÑM

La descripción de cargos

By Carlos ÑAnco M

www.consultor.cl

La piedra angular de la Administración de Personal

Así como la célula es la unidad mínima para la biología, y el átomo lo es para la física, así es la descripción de cargos para la administración de recursos humanos. Es esta herramienta básica la que permite desarrollar con rigurosidad y disciplina profesional los procesos de obtención, mantención y desarrollo del recurso humano de ventas. Aunque en 20 años esta disciplina ha evolucionado hacia la administración del potencial humano y han aparecido diferentes enfoques para mejorar la productividad, es muy importante recalcar que toda acción seria gira en torno a la descripción de cargos o descripción de tareas como algunos suelen llamarla. En la actualidad existen normas internacionales que orientan y standarizan las buenas prácticas en esta materia, y sobre todo a los no especialistas en recursos humanos, les sería de suma utilidad consultarlas.

QUÉ ES LA DESCRIPCION DE CARGOS Y PARA QUÉ SIRVE

La descripción de cargos es una herramienta que permite reunir en un solo documento relevante, las atribuciones, funciones y tareas de un cargo, desplegadas en relación a su periodicidad en el ejercicio y respondiendo claramente las interrogantes relacionadas con el cargo como son: qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace. Esta herramienta constituye una valiosa guía para quién le toca desempeñar el cargo en forma estable o eventual, permitiendo su operatividad y productividad en el mínimo tiempo. De este modo si el titular del cargo enferma intempestivamente, quién lo reemplace podrá ejecutar el cargo con el mínimo de contratiempos y afectando en menor grado la productividad, como sucedería si el cargo no estuviera descrito. Aún si la persona que le tocara desempeñar el cargo fuera externa, el beneficio sería el mismo.

La gran utilidad de la descripción de cargos, está dada por que contribuye al diseño y/o aplicación de diferentes herramientas de la administración de personal que derivan de ella, por ejemplo: Selección de Personal, Capacitación, Evaluación de cargos y Sistemas de Remuneraciones, Evaluación de desempeños, Externalización, etc. De igual modo a través de su estudio, se inducen acciones de Bienestar del personal, Seguridad en el trabajo, etc. En suma una serie de ventajas que es imposible desconocer.

CUÁL ES LA COMPOSICIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS:

La descripción de cargos está compuesta de tres elementos principales que tienen diferente utilidad práctica, pero que todas y en todos los casos deben su existencia al instrumento básico que la compone y que se llama Descripción del Cargo o Descripción de Taréas, luego la descripción propiamente tal está constiutída por:

1.- DESCRIPCION DE TAREAS: Este documento consiste en un levantamiento del cargo respondiendo las preguntas QUÉ HACE, CÓMO LO HACE Y PORQUÉ LO HACE. Este elemento es muy importante para el trabajador y para su jefatura inmediata dado que permite ejecutar el cargo con las mínimas instrucciones.

2.- ESPECIFICACION DE CARGO: este documento de uso restringido a la gerencia, permite especificar los requisitos para desempeñar el cargo, lo que incluye todos los factores relevantes para tal fin. Es este instrumento el que se necesita para Evaluar cargos y dar orígen a estudios de remuneraciones, evaluación de desempeños, etc.

3.- PERFIL DEL CARGO: Este es un resúmen de las funciones y dependencias jerárquicas del cargo, su nivel de responsabilidad y ámbito de trabajo. Su utilidad está restringida a la selección de personal y procesos de reclutamiento. Sirve básicamente para aplicar criterios de discriminación a selección de currículums, elaborar pruebas de habilidad o destreza, elaborar baterías de preguntas para entrevistas, orientar la evaluación psicológica, etc.

Los documentos 2 y 3 nacen necesariamente del número 1. Por tanto es una aberración que las empresas tengan especificaciones de cargo y no tengan descripciones de taréas. No obstante, como actualmente cualquier no especialista puede dedicarse al tema, simplemente se arma de un software adecuado y está en condiciones de hacer procesos de personal standard, lo que evidentemente ha desvirtuado el profesionalismo que debe tener una buena asesoría en recursos humanos.

Sirva este artículo de ayuda a quienes están pensando en asesorarse por una consultora para llevar adelante cualquier acción relacionada con recursos humanos. No obstante, siempre es mejor asesorarse por un consultor independiente que le permita ayudarle a tomar la mejor al decisión acerca de tal o cuál propuesta de consultoras en el tema es la más adecuada. CÑM.

Gestión y Procesos

Pensar que la gestion es un proceso, equivale a pensar que la funcion gerencial puede ser reemplazada por un software, y que muchas tareas complejas de resolver podrían ser abordadas por un robot. Es verdad que suena provocativo, pero también es verdad que la gestión es mucho más que un proceso y se apoya en este para mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
By Carlos B Ñanco M

www.consultor.cl
Los procesos, diseñados y estandarizados por el hombre han conseguido un progreso inimaginable en los años 80. Ese progreso marcado por la alta tecnologizacion de las comunicaciones, de los sistemas de produccion, la cada vez más calificada mano de obra y profesionales, podría hacer pensar que la gestión es ahora más sencilla que antes, sin embargo, la velocidad de cambio de la información, el dinamismo de la competencia y la rápida obsolecencia de la tecnología misma, han complicado la toma de decisiones. Esto exige de gerentes que funcionen en forma más eficiente respecto de su capacidad de informarse, la velocidad en la toma de decisiones y la comprensión de los procesos en los que se apoyan, dandoles el justo lugar y sin distraer recursos en capacidad que probablemente estará ociosa.

CRITICIDAD OPUESTA DE LOS PROCESOS Y LA GESTIÓN: LA RAZÓN DE COMPLEMENTARIDAD.

Los procesos, trabajan con matrices y secuencias, previamente diseñadas y que preveen todas la tareas, operaciones y partes del proceso necesarias para conseguir un resultado cierto. Es muy importante entender que los procesos trabajan, entonces, con lo histórico y por tanto pueden estabilizar ciertas tendencias a traves del control del proceso. Esto pasa con un software, con un sistema de produccion continua apoyado en un software especial, por ejemplo un Centro de Control Numerico (CNC), que es capaz de gobernar con excatitud las operaciones de una máquina permitiendo que funcione en forma esatandar y el resultado final sea altamente exitoso, siendo el error un accidente. Es necesario hacer notar que los procesos son altamente vulnerables a la creatividad y a la variabilidad de la información que reciben.

La gestion trabaja, al contrario de los procesos, con el error. Los gerentes que desarrollan gestiones de alta calidad, están preocupados de minimizar el error y no de maximizar el éxito, porque de esto ultimo se encargan los procesos. Mientras los procesos aseguran que las cosas funcionen con regularidad y persistencia estandar, la gestion, como lo definió Peter Drucker, “hace que las cosas sucedan”. Por tanto la gestión de alta calidad valoriza fuertemente un buen proceso, que permite en el fondo, que el exito sea alto. y por tanto los errores sean cada vez más acotados. esto desde el punto de vista de los sistemas predecibles, sin embargo cuando entramos al campo de los sistemas socio-técnicos, el rango de incertidumbre se amplia bastante, por tanto la gestión en sí toma un valor fundamental, aun sobre los procesos. Es común que el ser humano rebaje la capacidad teorica de producción de una máquina, es común que por una mala intervención del hombre, se dañen los procesos, se interrumpan y se caigan los sistemas; es en estos casos en los que se ve a un gerente poniendo en práctica la gestión, interviniendo no solamente los procesos y las personas, sino identificando el error y corrigiendolo en el menor tiempo posible, de tal forma que el daño resultante sea el menor posible de acuerdo al tiempo de reacción. De esta forma existe la gestión de procesos, cuyo objetivo es mejorar los procesos en el tiempo haciendolos más rápidos y precisos, sobre todo haciendolos más estables, compatibles y flexibles. La gestión no funciona por sí sola y debe alinear recursos, relaciones y resultados para que se asegure el resultado y las cosas sucedan como se espera. Procesos y gestión son complementarios.

EL VALOR POSITIVO DE LA FALLA POTENCIAL EN LA GESTION:

Los buenos lìderes de gestiòn, no temen al error; no temen a fallar; Esto es muy importante dado que el temor al error, el temor a la falla, conduce a la negaciòn de su existencia y a la demonizaciòn de su naturaleza. Los que temen al error, creen en los culpables, y por tanto se conducen como jueces lo que provoca una desintegraciòn de los esfuerzos por corregir, porque minan la voluntad de quienes pueden ser muy valiosos como colaboradores. El buen gestor, cree en la existencia del error como algo natural en todo emprendimiento, por tanto ve a los colaboradores como una fuente de recursos para superar los errores, para controlar las fallas y para generar procesos y procedimientos que aseguren el exito persistente de la gestión en la medida que se pueda estabilizar el cambio. El error o falla, es una fuente de mejoramiento continuo para todo lìder de gestiòn. Imaginen lo terriblemente dañino que un lider de gestión oculte los errores, culpe a los que dependen de él y se rehuse a aceptar ayuda.

EL CARACTER INEVITABLEMENTE SINERGICO DE LA GESTION.

Para lograr una buena gestión hay que tener claro estos principios básicos:

  • Los recursos que generan con mayor rapidez cambios en la dirección correcta, son los recursos humanos, sobre todo en combinación oportuna con recursos materiales, financieros, sistémicos, etc.
  • Los ùnicos recursos que pueden visualizar el significado de los resultados, que pueden colaborar en la bùsqueda de alternativas para conseguirlos, son los recursos humanos, porque se dan cuenta de las desviaciones, porque son capaces de detectar la falla y avisar a tiempo para corregir
  • El único que es capaz de conducir esta sinergia de recursos que incluyen al humano, es un lìder de gestiòn, que no necesariamente tiene que ser experto en la materia que dirige, sino que sea experto en manejar y motivar recursos humanos

Peter Drucker definió claramente la funciòn del Líder de Gestión, al definir la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”, pero las palabras de Andrew Carnegie, las que describen mejor el espíritu que debe animar a un buen Líder de Gestión. Lo apuntó en su epitafio y con esa práctica pudo llegar a ser el Rey del Acero, después de haber sido un inmigrante que como cualquier otro llegó a norteamérica: “Aquí yace un hombre que supo rodearse de personas, más capaces que él”. CÑM

Gerentes y Gerentes

By Carlos B Ñanco M www.consultor.cl

No pocos empresarios confunden los roles de Gerente Comercial y Gerente de Ventas; algunos lo consideran duplicidad de roles y deciden eliminar un cargo, otros creen que son diferentes, pero no aciertan a identificar las diferencias reales: similar no significa igual…

GERENCIA DE VENTAS V/S GERENCIA COMERCIAL

En todo negocio hay dos grandes factores que permiten su funcionamiento, por un lado está la oferta y por otro lado la demanda. Esto, aunque parezca sencillo, reúne la clave para comprender las enormes diferencias que hay entre un Gerente Comercial y un Gerente de Ventas, y ayuda a entender la potente complementación que representan al operar el negocio en el mercado real. Sin embargo, el día a día hace que la a alta dirección, en algún momento, permita que los árboles no le dejen ver el bosque.

GERENCIA DE VENTAS: LAS OPERACIONES DE VENTAS SON LAS ÚLTIMAS EN PARALIZAR.

El objetivo más importante de una gerencia de ventas es trabajar con la demanda de un mercado determinado. Esto exige una comprensión clara de las carteras de clientes y su comportamiento en el tiempo, pero por sobre todo, mantener las fuerzas de ventas efectivamente trabajando en terreno.

Esta última taréa es en modo alguno fácil; implica controlar, dirigir, motivar, preocuparse de que cada vendedor sepa exactamente lo que la empresa espera de cada uno, modelar su negocio y administrar los incentivos. Capacitar contínuamente e inducir a los nuevos vendedores para que se integren a ala empresa con el mínimo de daño a las ventas.

Es un cargo totalmente diferente de un Gerente Comercial, dado que su campo de acción son las operaciones efectivas en el mercado. No es simplemente mandar gente a la calle, es mucho más que eso, sobre todo proque en los negocios el poder no tiene mucho efecto sobre los resultados y generalmente suele dañarlo. NO SE LE PUEDE ORDENAR A UN VENDEDOR QUE VENDA: esto equivale a desconocer que los resultados se producen por la gestión, no por la voluntad de las personas.

En muchos casos se ha podido comprobar que eliminando el puesto de Gerente de Ventas, los resultados en el mediano y largo plazo tienden a inclinarse, salvo que el Gerente Coemrcial se transforme en un hombre de operaciones, lo cuál por su concepción y competencias es muy difícil, pero no imposible.

GERENTE COMERCIAL: LAS ESTRATEGIAS GENERALMENTE SON OBRA DE VARIAS CABEZAS

El objetivo de la Gerencia Comercial es fundamentalmente trabajar con la oferta. Esto significa mantener el negocio en el curso propuesto en el Plan Estratégico, sin dañar los resultados de corto plazo. Un Gerente Comercial es responsable de los márgenes, la rentabilidad, el crecimiento y de la dispersi´pon del riesgo, en concordancia con el gerente general.

En este sentido, podemos hablar de una función comercial que puede ser adoptada perfectamente por un gerente general. Esto debido a que los factores comerciales no son tan dinámicos como los factores de ventas. La estrategia comercial, los precios, los tipos de productos, en general se definen una vez y se dejan estables por tiempo, suponiendo que son exitosos.

Si falta un gerente comercial, normalmente no pasa nada en el corto y mediano plazo. Su función es estrátégica, no táctica, por tanto es un craso error confundirlo con las funciones operativas de una gerencia de ventas.

¿PUEDE UNA EMPRESA TRABAJAR SOLAMENTE CON EL GERENTE COMERCIAL?

Si se trata solamente del nombre del cargo, la respuesta es sí. En realidad puede trabajar con el nombre que quiera, sin embargo los resultados son fruto de la gestión no del nombre de los cargos. He visto casos en que el gerente general desempeña la función de gerente comercial y no existe problema alguno, sobre todo porque el pensamiento se concentra en una sola cabeza y las decisiones se hacen más ágiles.

He visto gerentes comerciales que en realidad desempeñan la función de gerente de ventas, dado que solo se dedican a los vendedores y no a definir precios, estudiar la oferta de productos o servicios, etc., en realidad manejan las operaciones, preocupándose de los negocios con clientes nominativos, la competencia de corto plazo, el control de los vendedores, la consecución de las metas y muchas veces vendiendo ellos mismos. Ese rol es de gerente de ventas y por tanto, el nombre de gerente comercial es solo para la tarjeta de presentación.

Se han apreciado otros casos donde el gerente comercial no hace ni la función comercial, que es decidida más arriba o solo es copartícipe, ni tampoco hace la función de ventas. Esto es muy común en empresas de servicios cuyo enfoque es más a la forma que al fondo, es decir a cómo se presentan, más que a los resultados en sí. La alta dirección puede gastar sus recursos como quiera, pero cuando se trata de racionalizar, lo último que se toca son los roles relacionados con las operaciones de ventas, dado que si son tocados, en realidad se está echando mano a los resultados: lo que está bueno no lo arregle.

Mi apreciación es que fundamentalmente, frente a la racionalización gerencial, es mucho mejor de cara a los resultados, prescindir del cargo de gerente comercial asignando ese rol al gerente general o a un asistente de éste, que prescindir de un gerente de ventas que trabaja con clientes y vendedores tratando de llegar al resultado.

Para los que no lo entiendan así, el tiempo concederá en la mayoría de los casos, la razón a las ventas. Operativamente, un gerente de ventas que efectivamente haga su rol, es más valioso que un gerente comercial cuya función puede ser absorbida momentáneamente por otros cargos dependientes directamente del gerente general. Y en costos, es fácil deducir que una remuneración alta variable es menos importante para la racionalización, que una remuneración alta fija.

Es mucho más difícil conseguir un gerente de ventas efectivo que un gerente comercial, no solamente por el paradigma de la remuneración, sino por la escaséz de expertise. CÑM

Fijando metas a un vendedor: El método de la remuneración

FIJANDO METAS A UN VENDEDOR

By Carlos B Ñanco M www.consultor.cl
Cuando no hay historial estadístico, colocar metas se puede convertir en un fastidio. Muchos gerentes simplemente optan por colocar metas arbitrarias basados en su carácter y percepción del momento, otros deciden que el vendedor se coloque sus metas, sin embargo existe un método denominado de la remuneración para fijar una meta objetiva.

En el libro ADMINISTRACION DE LA CARTERA DE PROYECTOS, del cuál soy autor, en la página 153 adelante, se mencionan cuatro métodos para colocar metas; en este artículo hablaremos de aquel método que se usa cuando un vendedor es nuevo y tiene que hacerse la cartera de clientes para insertarse en el equipo de ventas de una compañía.

Para poder poner un límite a los costos de ventas, se ha consensuado que un vendedor debe costar entre un 5% a 7% de la venta neta efectiva, a la empresa que representa; esto porque muchos vendedores en un inicio venden a veces lo que cuestan y si esto se prolonga en el tiempo representan pérdidas netas para la compañía, lo que para cualquier administrador es inconcebible. Por tanto es necesario tomar en cuenta ese indicador, partiendo de la base que si un vendedor cuesta a la empresa 500 mil pesos brutos, debe por lo menos vender 7 millones ciento cuarenta y tres mil pesos netos, esto significa que sus 500 mil pesos representen como máximo el 7% de lo que vende neto.

Si suponemos que un vendedor gana un sueldo base bruto de $ 200 mil y una comisión de 2%, ¿cuánto tiene que vender para que me cueste un 5% de la venta?. hay que hacer una simple regla de tres para darse cuenta que lo mínimo que tiene que vender para cumplir con esa premisa son 6 millones seiscientos sesenta y siete mil pesos. Si vende más me costará menos que 5% lo cuál es muy bueno, pero si vende menos me costará más y en el peor de los casos hay que poner un límite de tiempo a esa situación.

Conozco casos en que por más de un año, hay vendedores que han estado costando a su empresa un 30% de lo que venden. lo inexplicable es porqué los gerentes toleran esa situación por tanto tiempo. Lo mejor es que, si queremos conservar un personaje así, lo nombremos socio de la empresa, de esta forma se regirá por otras normas para disponer de su dinero. El otro camino es invitarlo a vagar por el ancho mundo de los ociosos que van por la vida a los tumbos. O como aquellos que aplican sagradamente el principio de Tarzán: se conforman con un asegurado de 3 meses y luego se cambian de empresa; cada empresa es una liana de la que se cuelgan para pasar el año. Así con cuatro empresas pueden pasar el año redondo.CÑM