Vendedores y Terreno

CONSEJOS PARA MEJORAR LA PRESENCIA EN EL MERCADO

By Carlos B Ñanco M   www.consultor.cl

CÓMO HACER QUE LOS VENDEDORES EFECTIVAMENTE SE DESEMPEÑEN EN TERRENO
Un ingenioso gerente de ventas, ideó una sencilla pero efectiva fórmula para hacer que el más incorregible de sus vendedores, se viera en la obligación de salir a terreno: desafió al vendedor de marras, una mañana muy temprano, a que no era capáz de atrapar una moneda que dejaría caer de su mano. El vendedor, muy listo en este aspecto, aceptó el desafío y cuando la moneda empezó a caer, la atrapó diestramente. Entonces este ingenioso gerente le miró, con un misterioso aire oriental y ceremoniosamente, cuál maestro chino, sentenció remedando el idioma oriental: “Si tú habel pasado la plueba, entonces estal plepalado pala il a teleno”.


Por CARLOS ÑANCO MUÑOZ

Hay que tener paciencia e ingenio de chino para lidiar con los vendedores a terreno, y los que llevan años en esta brega, contrariamente a los que saben, terminan perdiendo la paciencia con mucha más frecuencia de la esperada. Esto es muy importante, pués hay muchos gerentes que siguen usando la inefectiva palmadita en la espalda y el sermón matinal ( le llaman motivación ), mientras que otros recurren a la amenaza y a la coacción (le llaman exigencia). Ambos caminos son equivocados y violan el sagrado principio de los modelos de gestión: se controla para corregir, no para castigar.
La experiencia no es sinónimo de antiguedad, hay gerentes que por viejos creen que lo que sirvió en otros años puede seguir teniendo validez hoy. Muy por el contrario, la experiencia valida el cambio constante y la adaptabilidad, privilegiando la estabilidad que brindan los modelos de gestión y el diseño de procesos.
No hay que olvidar que la actividad de visitar clientes en terreno es un factor de fracaso, más que de éxito; esto debido a que el efecto de visitar clientes solo aumenta las probabilidades de éxito, pero no lo asegura, sin embargo, el efecto de NO visitar a los clientes asegura en 100% que NO se tendrá éxito. En otras palabras, asegura el 100% de fracaso.
Otro aspecto interesante, que es necesario examinar, es que visitar clientes forma parte del proceso de ventas y no de la gestión en sí, por tanto solo asegura que la actividad de ventas funcione, pero no asegura resultados. De esta forma, un vendedor puede hacer muchas visitas en terreno y obtener resultados peores que aquel otro vendedor que visita clientes con menos frecuencia.
Entonces, ¿Porqué es tan urgente visitar clientes?. Y cómo dijo el chino: ¡Buena plegunta…!
Hay varias razones que apuntan a la urgencia de visitar clientes, y muchas otras que apuntan a la importancia de mejorar la presencia en el mercado. Todas estas razones, dependiendo del contexto, tienen validez, sin embargo, ni los vendedores, ni los gerentes lo tienen claro y existe mucho mito al respecto.

Razones que sostienen la urgencia de visitar clientes:

  • La única forma de dar a conocer efectivamente nuestra propuesta de negocios con los clientes meta, es visitándolos y dándoles a conocer la propuesta. (lo ideal es que exista una propuesta válida y el vendedor en sí no sea un mendigo con corbata y maletín)
  • Mientras más visitas se haga hoy, más alta la probabilidad de conseguir negocios nuevos
  • Mientras más visitas haga hoy, más oportunidad de llegar antes que la competencia, sobre todo en negocios de reposición.
  • Mientras más visitas haga hoy, menos visitas tendré que hacer mañana cuando mi tamaño de cartera se haya estabilizado.

Un aspecto fundamental está en quién dirige las ventas, sobre todo en lo referente a herramientas de gestión; se hace esta advertencia porque el estilo habitual de los gerentes es dejar hacer. Indudablemente que a esta postura ayuda mucho el mercado con su inercia, y también la vieja costumbre de dejar que el tiempo arregle lo malo y estabilice lo bueno. En mi opinión, esa es una conducta de parcelero, y por tanto es válido el refrán de campo que dice: “Eso de ponerle corbata al chancho, es para que puro la arrastre”.

Hay rubros en que el manejo de ventas es lamentable, como por ejemplo el rubro gráfico, donde desde capitán a paje creen que las cosas se dan por azar y no por método. Una cultura basada en los hechos consumados, hace suyas las viejas acepciones como: “el golpe avisa”, “por el camino se arregla la carga”, “este mercado es así, y no tiene arreglo…”, etc. afortunadamente en ese rubro se da el caso que la venta está plagada de oportunidades grandes, y por tanto basta darle una vez el palo al gato, y toda esa filosofía queda justificada, perpetuando una cultura de risas y llantos alternativos.

La gestión en ventas considera algunas reglas que es necesario considerar, por ejemplo: esperar no es trabajo, un buen negocio da aire financiero para seguir aumentando la venta, es mejor cerrar un negocio hoy que mañana, la meta es como la brújula que guía mi trabajo en terreno, etc.

Algunos consejos prácticos para tener al vendedor en terreno:

  • Tenga un plan de ventas que le dé sentido a las coberturas en terreno.
  • Sea firme con la exigencia de cumplir con una cobertura mínima. Esta varía de acuerdo al rubro, donde en algunos casos hay que hacer más visitas que en otros.
  • Use sistemas de control cuantitativos, de tal forma que los resultados de la visita se puedan tabular y analizar estadísticamente. Una de las grandes desventajas de la información cualitativa es que carece de perspectiva y su carácter secuencial, les otorga validez solo en el corto plazo.
  • Quién dirige no debe regañar, solo dirigir. Y para dirigir hay que ser objetivo y saber guiar a los vendedores a sus resultados.
  • No olvide que el resultado está más allá de la visita, por tanto no confunda el proceso con la verdadera gestión. Un vendedor que no maneje herramientas de gestión frente al cliente, da lo msmo que visite o no: igual está perdido.

Es indudable que los resultados serían mejor, más estabilizados y con tendencias mucho más sinuosas que quebradas, si se complementara la gestión de procesos, con la gestión de los resultados. CÑM

Vendedores que matan…

COMO IMPEDIR LA COMPRA
By Carlos B Ñanco M  www.consultor.cl
Existen vendedores que al salir de vacaciones ó con licencia, su cartera de clientes suele aumentar los volúmenes de ventas. La teoría apunta a que ciertos clientes sufren cierta desmotivación por comprar cuando sienten la presencia de estos vendedores y ante su ausencia reaccionan liberados.

Los ejecutivos de cuenta son en verdad vendedores de créditos cuyo objetivo es colocar el máximo de productos entre sus clientes cautivos, de tal modo de obtener la mayor rentabilidad para su banco. Sin embargo, ciertos vendedores de este tipo, olvidan su condición y actúan como fiscales o enjuiciadores de sus clientes en vez de buscar alternativas que conduzcan a una mejor atención del cliente; Esto provoca que los clientes afectados se desmotiven y busquen alternativas en otros bancos donde la actitud sea más acorde con el rol que se espera de un ejecutivo de ventas.

Las grandes tiendas suelen tener este tipo de personajes que simplemente por su forma de atender hacen que el cliente opte por postergar su compra o subrepticiamente buscan otro vendedor. Por último existen una gran cantidad de vendedores que olvidan su rol y se transforman en barreras naturales que impiden al cliente comprar, y en cuanto dicha barrera desaparece, las ventas retoman su dinamismo.

La respuesta de los vendedores-barrera

Particularmente he investigado el tema buscando la opinión de los propios vendedores-barrera y las respuestas han sido del siguiente tenor:

1. La culpa es de los clientes que no saben aceptar un NO.
2. Son clientes complicados que les gusta poner en evidencia al vendedor.
3. Pura casualidad que compren más cuando no estoy.
4. A algunos clientes les gusta comprar en forma directa.
5. Son clientes que la competencia no les vende.

Lo curioso de estas respuestas es que el vendedor-barrera cree ciegamente en que el cliente tiene la culpa y el hecho de que compre en su ausencia es un fenómeno de mala intención que confirma su creencia. En base a esta lógica se olvida una máxima de ventas que dice: EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZON.

El espíritu de ese aforismo de ventas no va en dirección de aceptar todo lo que el cliente quiera, sino buscar alternativas que permitan que la necesidad del cliente sea satisfecha de la mejor forma posible y no sobre la base del mínimo esfuerzo.

Para el vendedor-barrera, lo más fácil es rechazar a este cliente a través de una actitud crítica y soberbia que cierra toda alternativa y por tanto genera prejuicios en el cliente respecto de las posibilidades de llevar adelante sus propios intereses; Finalmente él buscará su propia alternativa en la gama que ofrece el mercado, constituyéndose para la empresa del vendedor barrera en un cliente de poca importancia, mientras que para otra empresa es un cliente importante.

Recomendaciones para recuperar a los vendedores-barrera.

1. Reorganizar continuamente su cartera retirándole los clientes de poco volumen de ventas para que sean explotados por otro vendedor que tal vez pueda motivar mejor la conducta de compra del cliente.
2. Capacitar al vendedor-barrera en técnicas de negociación que le permitan salir de sus reglas personales o su falta de iniciativa, y valorizar el camino de las alternativas.
3. Crear procedimientos que estimulen la conquista de la venta a través del ejercicio de la venta más que de la toma de pedidos.
4. Crear mecanismos de comunicación directa entre la empresa y el cliente, que permitan obtener la confianza del cliente. Esto explica porqué muchos clientes prefieren comprar a través de telemarketing.
5. Mejorar el apoyo a la preventa y a la post venta.

Muchas veces detrás de la carencia de volumen de ventas de un cliente pueden haber pecadillos involuntarios o no, de los vendedores que representan a su empresa: es recomendable revisar de cuando en cuando qué pasa con aquellos clientes que crecen con la competencia en vez de hacerlo con su empresa. CÑM

La capacitación y su uso correcto

By Carlos B ñanco M www.consultor.cl

Al parecer solo las grandes empresas otorgan un lugar importante a la capacitación de vendedores dentro de sus estrategias comerciales, no obstante, la pequeña y mediana empresa sólo capacita por impulso. Esto ha creado una constante desilusión por parte del pequeño y mediano empresario que intenta obtener resultados espectaculares con un curso anual que generalmente no tiene nada que ver con los objetivos de la empresa y que termina siendo aún más alejado si su personal participa en un curso abierto. Si a ello agregamos que los especialistas en ventas no abundan, el panorama es más desalentador dado que los cursos son dictados por gente que nunca ha vendido, pero que tiene habilidades para la docencia, o por vendedores ó gerentes de ventas que, si bien conocen el trabajo de ventas no necesariamente saben transmitir el conocimiento.

Características de una buena acción de capacitación:

En primer lugar, la capacitación debe ser por objetivos: Esto significa que debe estimular el aprendizaje de aquellas técnicas ó conocimientos que le sirven a la empresa en su circunstancia actual para el logro de sus resultados. No se debe capacitar en computación si no hay computadores; No enseñar a negociar,si no sabe vender; No enseñar a vender , si el vendedor no sabe como llegar al cliente clave, ó no está haciendo las visitas, etc.

En segundo lugar, la capacitación debe ser constante y estimular el desarrollo: Reza el dicho: “Una golondrina no hace verano”, y de la misma forma la capacitación aislada no evidencia resultados y en muchos casos el empresario llega a la conclusión que el vendedor no aprendió, ó simplemente no quiere cambiar su conducta. El empresario debe tener una visión de desarrollo del individuo para poder aplicar una capacitación adecuada, lo que implica ciertas nociones de administración de personal dado que hay que diseñar adecuadamente los cargos, implementar sistemas de evaluación de desempeño y en general acondicionar el desarrollo del personal de ventas para que la capacitación genere resultados crecientes en el tiempo tanto cualitativamente, como cuantitativamente.

En tercer lugar, la capacitación debe ser planificada: Capacitar por impulso, porque se cree que el temario es atractivo, o el curso es barato, o porque suena bonito, o porque el instituto que lo dicta es de prestigio, etc., no es razón para capacitar. Más nefasto aún si se capacita por ocupar la franquicia SENCE para que no se pierda. Si no tenemos claro en qué y cómo capacitar a nuestros vendedores, es mejor no capacitar.

Para tener clara la situación, la capacitación del recurso humano de ventas está estrechamente ligada al programa comercial, a la naturaleza del mercado, de los productos y en general de las capacidades individuales que cada uno de los integrantes del equipo de ventas posea. Esta tarea muchas veces requiere de la asistencia de un especialista que asegure la existencia de un plan y que en función de ello, estudie las necesidades y recomiende un curso de acción.

Capacitación estratégica:

En resumen, los tres factores mencionados anteriormente constituyen tres patas de la mesa; la cuarta pata está constituida por los objetivos de la capacitación estratégica y que en conjunto dan solidez a este concepto.

Estos objetivos son:

  • Estandarización de los esfuerzos.(Plan de Ventas ó Plan Comercial)
  • Estandarización de los conocimientos (De ventas, de métodos de trabajo, de productos, etc.)
  • Entrenamiento constante(Estimula la motivación, la autoestima, la competitividad y el sentido del logro; Otorga a la empresa ventajas comparativas y competitivas; Requiere un constante estudio de necesidades y un sistema de evaluación de desempeños.)

Actualmente en el área de ventas, la capacitación estratégica es un concepto que recién empieza a ser utilizada por la pequeña y mediana empresa, sin embargo, aún son pocas las empresas que han adoptado este enfoque debido a que, por su costo, la capacitación exige grandes items financieros que terminan agotando la caja del empresario, que por naturaleza visualiza mayor urgencia en el capital de trabajo que en la inversión azarosa en capacitar el personal.

¿Cómo puede la pequeña y mediana empresa acceder a la capacitación estratégica en su área de ventas?

Sin duda que una de las áreas estratégicas de mayor importancia de la empresa, es el área de ventas; Es por eso que las grandes empresas ponen mucha atención en su desarrollo. Sin embargo, la pequeña y mediana empresa, por lo general creen no tener los medios para potenciar su principal área de resultados tal vez por el desconocimiento de cómo abordar el tema.

Por experiencia sabemos que en la pequeña y mediana empresa, generalmente, abunda la desorganización de los departamentos de ventas, dado que carecen de planes comerciales coherentes y su asesoría suele ser cara. También es común carecer ó desconocer los más elementales métodos de trabajo de ventas y adoptar precarios métodos de supervisión que son reflejo de la carencia de un plan estable en el tiempo.

En suma. Estandarizar esfuerzos, estandarizar conocimientos y entrenar al personal de ventas parece un tema de otro mundo, no obstante existe ahora un servicio inspirado en las múltiples necesidades de la pequeña y mediana empresa que toma en cuenta todos esos factores y pone a su disposición conocimientos especializados a un costo accesible.

Por supuesto es esta una solución de mediano plazo, dado que estos pasos son necesarios y secuenciales para acceder a un manejo eficiente de los equipos de ventas. Lo vamos a llamar Capacitación Estratégica para el Area de Ventas (CEAV) para la pequeña y mediana empresa (Pyme).

Solución CEAV(Pyme):

Estandarización de los esfuerzos: Desde 1995 más de 40 empresas han adoptado un dinámico método que estandariza los esfuerzos de los vendedores. Este método, denominado Administración de la Cartera de Clientes, organiza eficientemente el departamento de ventas de una empresa a través de la implementación de métodos de trabajo, de medición del trabajo asociado a incentivos y de la segmentación estable del mercado meta. Actualmente implementar este método en cualquier empresa toma aproximadamente un mes e incorpora un Software de aplicación que permite mejorar en 100% la supervisión de ventas y la dirección de los vendedores. Está disponible como una asesoría de línea y puede contactarse a través de esta página web para una reunión de demostración.

Estandarización de los conocimientos: Está a disposición de las Pyme el plan denominado FULL-CAPACITACION, cuyo objetivo es flexibilizar la capacitación y sus costos a través de la relatoría externa vía Capacitación Empresa seminarios cerrados. De esta forma la empresa contrata al especialista en forma directa y específica para la acción de capacitación desarrollada, pagando honorarios fijos de acuerdo al tamaño de su fuerza de ventas. Es 100% descontable de la franquicia Sence; puede ajustar a las necesidades de su empresa Temarios base ó desarrollar un seminario totalmente específico acorde con sus necesidades, incorporando importantes ahorros en su ítem de capacitación y contando siempre con un relator especializado y un seminario de excelente nivel. (Ver link Capacitación y Perfíl del consultor).

Entrenamiento constante: Muchas empresas requieren actividades periódicas con su equipo de ventas, con el objetivo de mejorar su motivación en el trabajo, realizar clínicas de ventas, actualizar técnicas de ventas, anclar eventos con el personal de ventas ó lanzamientos de programas de ventas específicos. Para cubrir estas actividades está el plan CAPACITACION INTERACTIVA cuyo atractivo es poder disponer de un especialista por las horas que requiera la actividad con sus vendedores y con honorarios realmente convenientes. ( Ver link Capacitación de esta página Web.)

Desde hoy podrá capacitar, si sus requerimientos lo exigen, a una sola persona en su empresa y en forma personalizada ó al equipo de ventas completo. Podrá organizar eventos internos con la intervención específica del especialista por un mínimo de una hora. La idea es que pueda integrar la capacitación estratégica a su área estratégica de ventas. El detalle de los honorarios está a disposición de toda empresa que lo solicite de modo que con el en su mano puedan costear sus actividades de capacitación y decidir en qué momento integran al especialista en recursos humanos de ventas a su equipo de trabajo.( Ver link de Capacitación).

¿Porqué capacitar estratégicamente?

Existen razones prácticas respecto de esta interrogante debido a circunstancias generalizadas que afectan e impiden la profesionalización de los vendedores fuera del ámbito empresarial. Como hemos tratado en artículos anteriores, el vendedor es una entidad eminentemente hechiza donde sus conocimientos base se divorcian de sus necesidades de subsistencia hasta derivar en una especialización involuntaria en la mayoría de los casos. Debido a ello encontramos ingenieros vendiendo papas fritas, médicos vendiendo artículos médicos ó comida de mascotas, contadores ya encanecidos en la actividad de ventas y un gran contingente de personas que estudiaron esto o aquello pero que nunca terminaron y que hoy se dedican a vender.

Los primeros adquirieron cierto método para hacer las cosas pero desconocen en sus inicios los métodos adecuados para vender; los segundos son evidentemente indisciplinados y faltos de empuje dado que sus particulares circunstancias le impidieron terminar sus estudios originales, no obstante, carecen de además de métodos de trabajo para vender y como la venta es una actividad de largo plazo, mas temprano que tarde terminan improvisando y cooperando con el desorden del departamento de ventas.

La tarea de convertir poco a poco a estas personas en profesionales de la venta, no se resuelve con capacitaciones aisladas ni a la manera de la capacitación tradicional, que puede ser muy valedera en otras actividades cuya visualización del trabajo y sus resultados es más inmediata, por ejemplo un mecánico; sin embargo en el caso de los vendedores la naturaleza y el entorno de su trabajo se diferencia de cualquier actividad que se conozca: normalmente son activos, inteligentes, trabajan la mayoría del tiempo solos, manejan su tiempo, etc. En cualquier momento suelen perder el norte y aunque lo recuperan al cabo de un tiempo, cada vez es mas recurrente y esto agota a quien le toca dirigirlos.

La capacitación estratégica acondiciona todos los factores particulares de una empresa con la finalidad de transformar a cada uno de sus vendedores en una unidad de ventas sólida, capaz de constituirse en una ventaja competitiva y comparativa en un área o territorio de ventas determinado por su cartera de clientes. Para lograr su objetivo, se preocupa integralmente, tanto de los planes de ventas, su despliegue gestión y control, hasta la capacitación individual del vendedor inserto en esos planes en los métodos, conocimientos y ambiente motivacional que faciliten el logro de sus objetivos y que en el mediano y largo plazo solidifiquen al vendedor en su relación con los clientes, con los productos y con la empresa a la que sirve.

Es esta una tarea única para cada empresa y fundamentalmente satisface necesidades que en otro entorno, con otra organización y con otra mezcla humana y psicológica varía totalmente sus resultados.

Para llevar a cabo una capacitación estratégica, se requiere la presencia periódica en la empresa de un especialista en recursos humanos de ventas que se familiarice con el departamento de ventas, con los vendedores y con las necesidades de la empresa y que en base a ese conocimiento desarrolle actividades periódicas y secuenciales de capacitación, tanto grupales como individuales, alternadas con evaluaciones de desempeño de vendedores, clínicas de ventas, etc., que conduzcan el mediano y largo plazo a solidificar la fuerza de ventas convirtiéndola en una ventaja comparativa y competitiva en la mezcla comercial que la empresa maneje. CÑM

Tomador de pedidos y vendedor: Parecido pero no igual

Parecido, pero no igual

En cada seminario que dicto, y que no son pocos, surge la misma interrogante en el infaltable participante que le inquieta la filosofía de ventas: ¿ El vendedor nace ó se hace?.

Es una cuestión interesante si queremos ejercitarnos en el librepensamiento y gastar nuestro tiempo de entrenamiento en elucubraciones hipotéticas. Ya he pensado al respecto y mi respuesta siempre es: el vendedor se hace.

Hay empresas que necesitan vendedores y deben hacerlos a su medida, en tanto que hay empresas que no necesitan vendedores y deben disponer de tomadores de pedidos. Ambas actividades son parecidas, pero no son iguales. Luego el tipo de entrenamiento que requiere un tomador de pedidos es totalmente diferente de un vendedor.

¿Qué es un tomador de pedidos?

El tomador de pedidos trabaja con procedimientos de ventas; esto significa respetar rutas de cobertura, manejar pedidos preimpresos y estar muy bien informado de los stocks y tiempos de despacho de su empresa. Si el producto falla, ya sea en su calidad, precio u oportunidad, el tomador de pedidos ve radicalmente afectada su voluminosa venta. Para el tomador de pedidos el mejor vendedor es el producto y su relación con el cliente se reduce en muchos casos a la pregunta: ¿Va a necesitar algo?. Aún así el tomador de pedidos puede mejorar ostensiblemente sus resultados frente a la competencia si es capacitado adecuadamente en técnicas que complementen su trabajo ó se disponga de personal de apoyo como reponedores y gente que dispute los espacios de exhibición en el punto de ventas, lo que pone de manifiesto que el producto es el mejor vendedor.

Existen técnicas para tomar pedidos que mejoran los volúmenes de ventas y por tanto ganan espacios y aumentan la rotación. Existen formas de administrar los pedidos, de cubrir los clientes y de manejar el mix de productos y el mix de clientes que potencian la presencia y la conquista de mercados por parte de esta fuerza de tomadores de pedidos.

Existen tomadores de pedidos pasivos y tomadores de pedidos activos.

Un tomador de pedidos pasivo es el vendedor al detalle de una zapatería ó de una camisería; su actividad se remite a preguntar por la talla del cliente y demostrar los productos que éste solicita. El tomador de pedidos no tiene mucha capacidad de maniobra respecto de las cantidades y tipo de producto que el cliente viene dispuesto a comprar. A lo sumo le ofrecerá algo similar, pero si el producto no está disponible lo verá salir sin que pueda hacer gran cosa por detenerlo.

Un tomador de pedidos activo es el típico vendedor de productos masivos, cuyas variables de ventas se remiten a la cantidad y variedad de su preimpreso. La suerte de su venta depende en gran parte de la rotación que haya logrado el producto en el punto de venta, y la rotación depende de la publicidad, el merchandising, etc. Si no hay producto, muchos suelen tomar pedidos de pre-venta que el cliente vuelve a repetir cuando el ciclo de la ruta se cumple sin que el pedido haya sido despachado.

Ambos tipos de tomadores de pedidos deben ser capacitados en los factores de éxito que caracteriza su actividad; y ambos tipos de actividades dependen de lo que informe ó deje de informar el tomador de pedidos. El tomador de pedidos debe ser eminentemente un merchandiser con capacidad para administrar la cartera de clientes en el caso del tomador de pedidos activo, y para administrar la cartera de productos en el caso del tomador de pedidos pasivo. El primero, si no visita no vende y el segundo, si no sabe del producto compromete su venta.

Desde hace muchos años preparo tomadores de pedidos de ambas categorías y tengo disponibles dos efectivos seminarios de Administración de la Cartera de Clientes para vendedores de consumo masivo y de Administración de la Cartera de Productos para vendedores al detalle.

¿Qué es un vendedor?

Un vendedor es quién persuade al cliente para que elija su producto y no otro. Normalmente funciona con mucha confianza en la llamada venta técnica. Allí donde las variables son tan complejas, que no se pueden registrar en un formulario de pedidos preimpreso. Su libertad para negociar es mucho más amplia que la de un tomador de pedidos: puede manejar escalas de descuentos, plazos y volúmenes y acordar despachos totales ó parciales sabiendo que cuenta con el respaldo de la empresa si se ciñe razonablemente a las políticas comerciales y de ventas.

Un vendedor está perdido si comienza preguntando: ¿Necesita algo?.

La visita de un vendedor es de mucho mayor duración con un cliente, que lo que dura la visita de un tomador de pedidos; mientras los tomadores de pedidos están haciendo 30 o más visitas diarias, un vendedor logra hacer entre 5 y 12 visitas diarias dependiendo de la complejidad de la visita y de la dispersión de los clientes.

El vendedor que no maneja técnicas de ventas, en muchos casos termina pareciendo un tomador de pedidos y su venta suele estancarse ó comportarse como serrucho sin que el vendedor logre explicarse porqué.

El vendedor que no administra su cartera de clientes, termina dependiendo de la compra de pocos clientes que le hacen gran porcentaje de su volumen de ventas, lo cuál es muy peligroso tanto para la empresa que representan como para él mismo.

Entre los vendedores existen especialidades que obedecen a la habilidad personal del vendedor; así existen vendedores que tienen facilidad para hacer clientes nuevos y gustan de conocer personas, a este tipo de vendedor se le conoce como vendedor de desarrollo.

De igual modo existe el vendedor que le gusta visitar solo a los clientes que le conocen y que él conoce, a este tipo de vendedor se le reconoce como vendedor de mantención.

Esto es muy importante a la hora de disponer nuestras fuerzas de ventas en nuestra estrategia de cobertura. CÑM

Temores arraigados: Porqué no se invierte en tecnología?

PORQUÉ LOS EMPRESARIOS NO INVIERTEN EN TECNOLOGÍAS DE VENTAS, NI EN VENDEDORES…
Mientras para comprar una máquina no les tiembla la mano para endeudarse, para contratar vendedores o sistemas que mejoren su venta, mejorando de paso sus ingresos, lo piensan más de dos veces. Y la inversión en vendedores, en el mediano plazo suele ser muy rentable, al igual que la incorporación de modelos de gestión comercial…
By Carlos Ñanco M www.consultor.cl

Estudiando la experiencia de Toyota en Chile, que obviamente es un reflejo de la estrategia mundial de esta firma japonesa para enfrentar la crisis, que sin lugar a dudas ya empezó, lo primero que llama la atención es el énfasis en el mejoramiento del servicio al cliente. La verdad, es que para Toyota queda más que claro que la venta de automóviles bajará; ellos la han estimado en 40% como mínimo. Sin embargo, están construyendo en El Salto un moderno edificio destinado a ofrecer mejor servicio a los clientes, porque esperan que sus resultados económicos mejoren.

Es conocido que muchos concesionarios de otras marcas, en vez de mejorar el servicio, lo han deteriorado, y en algunos casos, la falta de control y desorden interno, derivado de gerencias generales de oficio, incluso provoca que los funcionanrios del servicio técnico roben piezas a los automóviles que los clientes le han confiado para la mantención. Esta práctica que era muy frecuente en la crisis pasada, ahora se está presentando con fuerza: eso es ir contra lo que se espera que las empresas hagan para fidelizar a los clientes, que en época de crisis ven sus finanzas ahorquilladas y que lo menos que necesitan es que los defrauden.

A cierto gerente de una concesionaria de una conocida marca y cuyo nombre es el siglo que vivimos, un cliente le ha preguntado qué hacer dado que en la última revisión técnica correspondiente a los 20 mil kmts de un vehículo nuevo,vendido por ellos. y que el cliente le confió la mantención, han desaparecido dos neumáticos que fueron reemplazados por otros de otra marca y muy usados, e incluso dañados. El dicho gerente, solo se ha limitado a decir que en su empresa la gente no hace eso, revelando que es un ingenuo y además no tiene el más mínimo sentido del servicio: por lo menos debió haber dado el beneficio de la duda, toda vez que el cliente solo quería conseguir los neumáticos de la marca de orígen para que el automóvil no se devaluara. Nunca más este cliente va a comprar un automóvil en un concesionario, que por mucho respaldo que le dé la marca de autos que representa, se comporte de una manera oficiosa creyendo que las palabras son más persuasivas que los hechos.

Los empresarios desconfían de personas que deben encargarse de hacer crecer el negocio en vez de pavonearse con el cargo que la empresa les atribuye para cumplir con el objetivo de conseguir resultados; en esta categoría, está toda la empresa, desde el junior hasta el gerente general: el recurso humano es responsable de dar un buen servicio y de hacer que ese buen servicio sea apreciado por el cliente

El vendedor principal de una compañía, es el gerente general; si el no lucha por mejorar el servicio, por cuestionarlo cada vez que el cliente reclama y por esforzarce en aclarar los hechos, el servicio de una compañía se deteriorará silenciosamente hasta hacer crisis fatal. Desde la crisis pasada muchos concesionarios de automóviles, algunos muy conocidos han desaparecido por la causa de su propia gente

Ahora que las ventas son escasas, los clientes valen oro; y los temores de los empresarios a la hora de invertir en sistemas de ventas o simples vendedores pasa por las siguientes ancestrales causas:

  • Pseudo vendedores que solo quieren ganar un sueldo y no ofrecen resultados ciertos.
  • Gerentes que controlan nada y solo se dedican a administrar la contingencia que siempre está reñida con los resultados.
  • Inexistencia de estrategias comerciales y de ventas, con total ausencia de un accionar sistémico, sino más bien sintomática que redunda en el punto dos.
  • Escasez de consultores realmente expertos en la materia de ventas y que se involucren en la empresa, siendo capaces de abordar integralmente la organización de la fuerza de ventas, desde la estrategia hasta la táctica, integrándose al trabajo en terreno y integrando a todas las áreas de la empresa.
  • La idea de que los vendedores buenos son caros, cuando la verdad es al revés: los malos vendedores son caros.
  • La idea de que los buenos consultores son caros, cuando de verdad un buen consultor tiene un costo que en el mediano y largo plazo es asintótico.

Cuando los costos de han reducido al mínimo, y se corre el riesgo de desmantelar la empresa en nombre de la racionalización, es el momento de potenciar los ingresos de la compañía; y ese potenciamiento viene siempre por el área de ventas: esta bien reducir costos, pero por sí solo no sirve, también hay que potenciar la venta. Es el momento de barrer con los temores y trabajar con decisión por ver la forma mejor para enfrentar la crisis con éxito. Dos cabezas piensan más que una y esa es la más simple definición de sinergía.

Requisitos para el trabajo de ventas en terreno

By Carlos B Ñanco M

Consultor

Experto en Recurso Humanos de Ventas

www.consultor.cl

Muchos vendedores a terreno se desaniman al no comprender cuál es el orígen del éxito o el fracaso en su trabajo diario. Visitar clientes es una taréa dura tanto para el que tiene clientes de reposición, como para aquel que atiende los llamados “clientes fósforos”; en ambos casos hay que trabajar muy duro para conseguir los resultados. Esto se agudiza cuando el producto o servicio es técnico dado que la barrera técnica provoca que el cliente, al no comprender con facilidad los beneficios, o sus temores no son atenuados, su grado de accesibilidad se complica.

Muchas horas de coaching en terreno visitando clientes de todo tipo y con vendedores de todo tipo, me han convencido que uno de los enemigos más grandes de un vendedor, habita en su interior: hay un enano verde que le impide mirar más allá de su ombligo y verdaderamente llega a creer que los conocimientos de ventas que necesita para desempeñarse, son exactamente los que sabe y no necesita más. Si sus resultados son malos, recurre a diversos tipos de ajustes psicológicos para eliminar su frustración, algunos de los cuales son incomprensibles en plena era del conocimiento.

Hay casos en que el vendedor desarrolla teorías justificatorias en que hace análisis muy profundos y retorcidos del mercado, para llegar a la conclusión de que él está bien y es el mercado el que está afectando su asintótica participación, que por supuesto pasa por alto que solo vive de media docena de clientes que le hacen el 80% de sus ingresos, y que por cierto, en su análisis es la muestra relevante del mercado.

Esperamos que este articulo sea de ayuda a las personas que se dedican a la venta, trabajan solamente en ventas o dirigen vendedores. Hay ciertos requisitos que se debe cumplir para tener éxito en ventas y los vamos a revisar brevemente, tomando en consideración, que las variables que inciden en la venta son muy diversas y aleatoreas. No obstane ello, hay ciertos vectores de trabajo que apuntan directamente al éxito y conviene revisarlos, si bien es cierto no son fáciles de adquirir ni dominar.

TRABAJAR POR OBJETIVOS COMERCIALES Y NO POR LA COMISIÓN

El primer requisito tiene relación con la actitud para trabajar en ventas. Esto nace de la certeza de que el éxito no se compra con dinero, sino es fruto de los resultados, por lo que más que el dinero que se va a ganar, el vendedor debe tener claro sus objetivos comerciales y luchar por lograrlos. Todo el resto está contenido en ello, dado que si logra los objetivos comerciales, por consecuencia logrará sus objetivos personales. El que solo trabaja por el dinero, se comporta miserablemente, centrando su actitud en el ahorro más que en la inversión en lograr los objetivos comerciales, y como resultado obtiene solo migajas o incertidumbre en sus resultados efectivos.

ESFORZARCE POR SER UN PROFESIONAL DE LAS VENTAS

Un vendedor profesional maneja herramientas de gestión concretas. Es lo único que le puede garantizar un buen desempeño en el mediano y largo plazo, sobre todo cuando descubre que es muy difícil tener un tamaño de cartera adecuado a las metas si no pelea por ello con buenas armas. Considerando que una persona vende en dos ocasiones: cuando debe ofrecer un producto nuevo y cuando debe conquistar un cliente nuevo; el resto del tiempo se lo pasará mendigando pedidos si no posee herramientas de gestión como un Plan de Cobertura nítido, una Base de Negocios sólida, un manejo concreto de Cierre de Ventas y un manejo concreto de Negociación. El buen jinete se aprecia cuando el caballo galopa en terreno abrupto.

COMPRENDER Y APLICAR LA CONVICCION DE QUE LOS RESULTADOS SE CONSIGUEN TRABAJANDO EN TERRENO

La visión panorámica ayuda a entender que el mercado es más grande de lo que creemos y que sus límites están más allá de los límites de nuestra propia comodidad como vendedores. En la actividad de ventas abundan personas que viven de dos o tres clientes, cuya existencia y peso en la cartera que manejan es realmente abismante como por ejemplo que el 10% de los clientes le generen el 90% de los ingresos. Una mezcla así es tan deprimente que el vendedor se dedica a perder el tiempo sin aprovehar de buscar más clientes que engrosen sus resultados, lo que se traduce en el mediano plazo en una alta dependencia emocional de esos clientes conocidos como “San Clientes”. Si un vendedor entiende su trabajo, se dará cuenta que los clientes que más aportan asu ingreso, en realidad le están dando aire para que se dedique a conquistar un mercado más amplio, aumentando paulatinamente el tamaño de sus carteras con el consiguiente bienestar económico que les depara. No obstante ello, la gran mayoría continua marcando el paso, ocupando mal su tiempo en la empresa en vez de invertirlo en un provechoso trabajo de terreno.

En mi experiencia con vendedores exitosos, el patron comun está en estos tres consejos que les dejo ver: trabajan por los objetivos comerciales, cualesquiera que sean; se esfuerzan por manejar herramientas y conocimientos que mejoren su capacidad profesional, y por sobre todo, ocupan su tiempo en hacer lo único que les ha dado éxito y bienestar en la vida: vender, estar con los clientes y manejar tamaños óptimos de cartera que les permiten estabilizar sus crecimientos de ventas. CÑM

Reemplazará la internet a los vendedores actuales?

By Carlos B Ñanco M

Consultor

Experto en Recursos Humanos de Ventas

www.consultor.cl

 

En la nueva economía

¿Reemplazará la Internet a los vendedores actuales?

La discusión entre el B2B y el B2C puede ser trascendental para esta denominada “nueva economía” cuyo comportamiento es muy parecido al que se vivió con el fenómeno de la radio en los años 30. Por el momento es muy inestable y al parecer no constituye una solución para todo tipo de negocios.

Más allá del fenómeno económico que se vive en estos días, lo importante es tratar de teorizar respecto de si la nueva economía será capaz de reemplazar el rol del vendedor y por este expediente acelerar las economías desprendiéndose del filtro que la capacidad de cada una de las personas que se desempeñan como vendedores imprimen a los mercados que cubren.

Sin duda que eliminando el mayor numero de intermediaciones los negocios suelen acelerarse, no obstante eso no es cierto en todos los casos. Muchas veces las intermediaciones pueden agregar valor a los productos que los mejoran notablemente. Está probado empíricamente que la tecnologización del servicio, tratando de prescindir de la intermediación del recurso humano termina por matar el servicio en sí yendo contra sus objetivos. Un ejemplo claro lo constituye el tratar de reemplazar las comunicaciones humanas con grabadoras cuyo objetivo es guiar al cliente en una suerte de estructuración de decisiones preenvasadas en las cuales el usuario solo tiene una opción entre un abanico de posibilidades. Eso es útil en productos y servicios bien diseñados y cuya estructura por sí garantiza la satisfacción del cliente. Por ejemplo consultar un saldo vía teléfono, o ver la cartola en la Web. ¿Pero qué pasa con productos más complejos? ¿Y qué pasa cuando la tecnología es usada para disuadir al cliente de reclamar sus derechos en los habituales problemas de post venta?. Nadie se siente confiado de reclamarle a una grabadora que por naturaleza humana terminan no respondiendo jamás, dado que los responsables solo tienen nombre de pila y son aleatoriamente responsables de sus compromisos: Ej. : las compañías telefónicas y su engorroso servicio de post venta basado en el anonimato del que atiende.

Por ello hay que entender que la tecnología es un recurso más para lograr ciertos objetivos de negocios, y en estos la confianza en las personas seguirá siendo importante y por tanto en algunos tipos de productos más técnicos y cuya venta y post venta es más compleja, seguirá siendo imprescindible el vendedor.

Yo confío en las alternativas que me da una puerta de acuerdo a su diseño. Sé que se puede abrir en un sentido y que se puede cerrar, de igual modo sé que la puerta no se abrirá ni cerrará por sí sola a menos que reciba ciertas órdenes remotas ó alguien opere directamente la puerta, aunque sea el mismo usuario. No obstante ello, la vida como la conocemos no funciona con códigos binarios ni se comporta en forma secuencial, a veces es simplemente maravillosa en sus posibilidades dada la mezcla de inteligencia, carácter y experiencia. La Internet ya no es tan segura con los hackers dando vueltas por ahí; los programas de computación y la lógica computacional no son inmunes a los virus. Todas esos aspectos y acuerdos que no pueden ser envasados, estructurados ó encauzados en un flujo el ser humano los mete en el saco de la confianza y la confianza más preciada es la que se logra con el antiguo concepto de “face to face”. Las firmas suelen ser más débiles que los apretones de mano de un acuerdo bien cerrado. Los vendedores siguen representando la confianza de las empresas que atienden y de las que representan. La Internet, por el momento podrán colocar un catálogo virtual para apoyar la gestión del vendedor en el terreno, en cualquier lugar geográfico y en cualquier condición climática; también la red internacional de datos podrá aportar información en forma rápida y eficaz, no obstante el vendedor seguirá haciendo acuerdos relativos basados en la confianza: ” Puedes tomarte unos días después del vencimiento de la factura “.

Cada avance tecnológico incide sobre la conducta de las personas, con los años hemos comprobado que los desarrollos tecnológicos aplicados, por muy avanzados que sean están diseñados para interactuar con el ser humano, para servir al ser humano y finalmente para otorgar soluciones al ser humano, por tanto el desarrollo tecnológico aplicado no es ni más ni menos que un enriquecimiento de nuestros sistemas socio técnicos.

Sistemas socio técnicos avanzados exigen de personas más capacitadas para desempeñarse en ellos, de este modo el vendedor futuro, sobre todo en nuestro país deberá ser capacitado en el uso asertivo de las nuevas tecnologías para desempeñar mejor su trabajo. Antaño, la máquina de escribir transformó al escribano en oficinista, la máquina eléctrica en administrativo y el personal computer en un analista y gestor de las tareas internas de la empresa a velocidades que hasta hoy no terminamos de evolucionar, y ello mejorando en velocidad e inteligibilidad.

Por el momento los bienes de consumo masivo se podrán vender por Internet, algunos productos relacionados con el hogar y de fácil servicio postventa (Bancos, libros, computadores, archivos de imagen ó escritos), etc. pero los productos y servicios que se basen en factores no controlables deberán seguir sirviéndose del vendedor para salir adelante.

Aún así la ultima declaración Renta 2000 estimulada por todos los medios a que fuera hecha por Internet, demostró que el ser humano hizo fallar la promesa de entregar muchas devoluciones el día 19, dado que los digitadores de SII no alcanzaron actualizar las declaraciones de los retenedores que declararon por papel generando inconsistencia entre lo declarado por el cibercontribuyente a esa fecha, lo que motivó una alta retención de cheques por ineficiencia interna. El próximo año será mejor. CÑM

Recurso Humano o potencial Humano

El enfoque futurista del personal
By Carlos Ñanco M www.consultor.cl

¿Recurso Humano o Potencial Humano?

Hacia el primer decenio del siglo veintiuno, muchas empresas empiezan a cambiar el enfoque con el personal. A fines del siglo pasado se hablaba con mucha propiedad de los recursos humanos de ventas y se hacía énfasis en la mantención, mediante el desarrollo y aplicación de herramientas motivacionales e higiénicas: más bien la empresa se adaptaba al personal con la esperanza de obtener productividad a cambio. Sin embargo cuando la mano de obra calificada es abundante, se puede trabajar cómodamente sobre el potencial humano.

A fines de los años 70 la carrera de Ingeniería Comercial era una de las más prestigiosas y representaba el camino seguro a altos puestos ejecutivos muy bien remunerados. Treinta y cuatro años después la promesa se mantiene, solo que ahora en vez de empezar de la mitad hacia arriba de la escala jerárquica, los ingenieros comerciales deben en la mayoría de los casos empezar desde la base; esto permite a las empresas administrar el potencial del recurso humano ampliando el espectro de desarrollo y, mediante la capitalización de un determinado individuo, permitir sucesivas productividades a niveles cada vez más altos de la escala jerárquica con una potenciación de la experiencia mucho más valiosa que antaño.

Si bien en los años 70, un vendedor podia aspirar solo a jefe de ventas ó morir como vendedor, dado que se contrataba personal con ese perfíl de modo tal que cuando se necesitaba un gerente de ventas poco se podía esperar de él y se buscaba fuera de la empresa, hoy en día los vendedores son noveles ingenieros comerciales con potencial para subir hasta la gerencia comercial, según sea su desempeño en la cadena jerárquica. Y esta carrera la pueden hacer vertical u oblicuamente, tanto si se quedan en una misma empresa o se van desplazando a cargos mayores en el tiempo en diferentes empresas.

Los beneficios que ha traído esta abundancia de mano de obra claificada, permite a una empresa crecer sin tener que echar mano a gente externa, o disponer de personal con experiencia que vienen haciendo una carrera oblícua. ¿Cuáles son estos beneficios?: En primer lugar, aprovechar el potencial del recurso humano para ir creciendo y creando estructuras organizacionales flexibles y capitalizando hacia arriba. En segundo lugar, contar con un potencial de adaptabilidad extraordinario totalmente compatible con la especialización del recurso humano. En tercer lugar, generar equipos de trabajo especializados en la empresa y en los productos y servicios de la empresa, lo que mejora el servicio y genera estabilidad a la hora de crecer. Finalmente, las inducciones de gente con potencial suelen ser menos costosas que aquel personal con un perfíl definido para un cargo determinado: esto ahorra tiempo y dinero en el contínuo ensayo y error que representa la puesta en marcha del recurso humano en un puesto determinado.

Sin embargo, los procesos de incorporación de gente con potencial debe ser cuidadosa, dado que las desventajas son importantes: En primer lugar, el potencial humano puede utilizar la empresa solo como trampolín para su carrera oblícua. En segundo lugar, muchas veces sucede que la persona no logra desarrollarse en el cargo de inicio, transformándose en un crítico permanente de la organización y particularmente de sus jefes, lo que genera problemas de motivación al interior de la empresa y generalmente termina con el despido del prospecto. En tercer lugar, si el camino del desarrollo no está definido, el potencial humano puede adoptar el camino de la contínua negociación aprovechando sus éxitos circunstanciales, ó simplemente aprovechar un momento de éxito para cambiarse de empresa. En resúmen, administrar potencial humano es muy delicado dado que si se hace mal, solo logrará generar ROTACION en su empresa, y la consecuencia de la rotación es derechamente la descapitalización del recurso humano, el retroceso en el know-how de la empresa y finalmente una defección seria y constante en la PRODUCTIVIDAD.

Muchas empresas que, sin ayuda experta han intentado buscar mejoras en la productividad mediante la administración del potencial humano, han terminado finalmente obteniendo todo lo contrario. La globalización, tarde ó temprano, obligará a todas la empresas a administrar potencial humano y por tanto, antes ó después, es irrelevante desde el punto de vista de los costos, pero muy diferenciador y desequilibrante desde el punto de vista de los resultados: Ud., decide si administra costos ó beneficios… CNM

Para meditar a diario…

By Carlos B Ñanco M

Consultor Experto en Recursos Humanos de Ventas

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Meditaciones de la venta

Una última lectura a lo obvio que demuestra que el sentido común es el menos común de los sentidos. Tal vez ayude a crecer a cada uno de los integrantes de su equipo de ventas. La clave está en trabajar la rutina sin alterar su naturaleza: a Dios rogando y con el mazo dando…

Fábula del vendedor perezoso.

Cierta vez un vendedor perezoso ocupó su tiempo de ocio en pensar la manera más fácil de hacer su trabajo consiguiendo resultados. Su objetivo era obviar la difícil tarea de convencer al cliente para que dijera que sí a sus productos. En resumidas cuentas quería sustituir la técnica por alguna otra forma que le ahorrara tiempo y asegurara la venta. Estaba harto de visitar clientes que la mayoría de las veces decían que no, o se lo habían comprado a otro, o simplemente no lo recibían. Generalmente terminaba abandonando a tan incómodo cliente con el convencimiento de que solo le hacían perder tiempo.
Tanto pensó el perezoso que por descarte, aplicando la ley del mínimo esfuerzo, encontró un método que consideró infalible: compró una pistola para obligar a los clientes a firmar un pedido lo quisieran o no.
Su método funcionó perfecto durante la primera semana. Todos los clientes que visitaba se veían en la obligación de comprarle y cada visita era un éxito.
Un día las cosas comenzaron a cambiar.
Sucedió un lunes que visitaba a su primer cliente; antes de que alcanzara a desenfundar el cliente le apuntó con un potente rifle y le dijo:

– Esta vez paso, salga por donde entró y siga con su trabajo!

Aparte del susto y la sorpresa, el vendedor perezoso comenzó a sospechar dificultades, no obstante, siguió adelante; aquel día no fue tan bueno y el riesgo de vender impedía cualquier alternativa que no fuera todo o nada. La otra salida era eliminar al cliente, lo cual produciría una contracción de la venta pues nunca mas le podría vender: un cliente muerto no es cliente. Por otra parte podría ser él el muerto, lo cuál no le hacía ninguna gracia.
Con el correr del tiempo el vendedor volvió a sus antiguos resultados dado que la mayoría, sino todos los clientes, se prepararon para recibirlo y solo le compraban cuando les convenía; todo era igual que antes de que se le ocurriera el famoso método. El vendedor tenía miedo de ir donde algunos clientes y por tanto no los visitaba, en ese caso acudía cuando lo llamaban: igual que antes.
El miedo a ser muerto en algún momento le hizo evocar aquellos días en que solo debía emplear la palabra para convencer a sus clientes. Pronto a su habitual pereza se sumó un miedo paranoico y decidió renunciar. Al menos buscaría un trabajo que aunque no tuviera tiempo libre podría recuperar su tranquilidad y volver a disfrutar de su capacidad de haraganear aunque ganara menos dinero.
Por su pereza, la vida laboral para el resto de los vendedores ya no sería igual; la conducta de los clientes había cambiado para siempre.

Somos todos adultos.

En innumerables ocasiones me he encontrado con esta frase en boca de vendedores y de algunos jefes cómodos que creen justificar de esta forma una solución no sustentable.

Uno no deja de sorprenderse de la habilidad de los adultos para ir contra la lógica. A menos que quienes pronuncien esa frase sepan exactamente lo que están afirmando, normalmente el adulto suele violar sistemáticamente sus propias reglas, olvidar sus acuerdos, sorprenderse de sus propios resultados y vencer su capacidad de asombro ante su ingenio para justificarse.

Lo que quieren expresar con la socorrida frase es que cada uno sabe sus responsabilidades y sus obligaciones; el problema que el solo hecho de saberlas no aporta soluciones dado que el quid del asunto está en cómo asumir esas responsabilidades y esas obligaciones constantemente.

El resultado es siempre estadístico: unos pocos las asumen siempre, la mayoría a veces y otros pocos nunca o casi nunca. En el más antiguo libro que conocemos, que es la Biblia, ya se previno acerca de estos comportamientos del adulto: ¡Pagarán justos por pecadores…!

Basta que uno solo viole la regla, el acuerdo, el procedimiento, etc para que este sea modificado. Y suele suceder que los que quieren evitar un acuerdo más justo para todos, intentan sobornar voluntades con la casi convincente frase: ¡ Somos todos adultos…!

Cuantas veces el mundo ha debido soportar equívocos, modificar leyes, rehacer obras, perdido un irrecuperable tiempo, por creer en esta aparentemente bien intencionada frase.

En ventas, el tiempo perdido es irrecuperable, por tanto poner oídos a esa frase suele ser contrario a toda acción que se emprenda. Las metas deben sostenerse a toda costa; los controles, aunque se cumplan a cabalidad; las obligaciones, aunque todo vaya bien. el vendedor soberbio .CÑM

Negociando para ganar: La conciliación

Al final de la II Guerra Mundial, Mc Arthur debió respetar la mantención de la figura del Emperador Hirohito para no pasar a llevar el principio de la conciliación al momento de firmar las condiciones de la rendición de Japón…
By Carlos Ñanco M

Experto en Recursos Humanos de Ventas y Servicio al Cliente

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EL PRINCIPIO DE LA CONCILIACIÓN

PARTE I I

Un negociador válido debe tener en claro que para que un acuerdo sea duradero y fructífero, jamás debe pasar por alto el principio de la conciliación cuya falta, con toda seguridad, generará un conflicto futuro que puede afectar la estabilidad del acuerdo haciéndola sozobrar.

EL PRINCIPIO DE LA CONCILIACIÓN: SIEMPRE HAY QUE PROTEGER LA DIGNIDAD DEL OTRO NEGOCIADOR CUANDO SE LLEGA A UN ACUERDO

Para comprender totalmente este principio, es necesarion tener presente que todo negociador que se sienta a la mesa de los acuerdos, es válido y respetable y que su posición negociadora, por muy opuesta que sea a la nuestra, es iguálmente válida y respetable en cuanto es el primer punto de acercamiento posible al inicio de la mesa.

También se debe recordar que un negociador debe ser realmente frío, dejando sus emociones fuera de la mesa de negociaciones, dado que las posiciones negociadoras son variables y subordinadas a las estrategias de negociación, y la parte visible de las tácticas aplicadas.

Para los que aún requieren unas palabras extras que les permitan aclarar aún más este concepto, le transcribo la famosa frase de uno de los más grandes negociadores y pensadores de su época conocido como Voltaire: ” No estoy de acuerdo con lo que dices, pero daría mi vida por defender tu derecho a expresarlo”. Por tanto la tolerancia, la conciliación y la alteridad en la visión de los negociadores, son los garantes de que el proceso de negociación se llevará adelante con plena normalidad y respeto para todos los integrantes de la mesa.

RAZONES QUE SUSTENTAN EL PRINCIPIO DE CONCILIACIÓN:

PRIMERA RAZÓN: El objetivo de toda negociación es llegar al mejor acuerdo posible y que genere los mínimos costos y máximos beneficios para ambas partes en el punto de acuerdo.

SEGUNDA RAZÓN: La soberbia y los intereses personales vician una negociación, por tanto siempre hay que apegarse al GANAR-GANAR. Esto de alguna forma obliga a los negociadores a cuidar y entender el beneficio de su contraparte como pilar fundamental para sostener el acuerdo y permitir su durabilidad en el tiempo. En los negocios esto es fundamental, sobre todo que la sinergía que genera una negociación en ambas partes, les hace más fuertes en algunos aspectos y más débiles en otros de forma tal, que en una próxima ronda los puntos de acercamiento serán más numerosos que los de conflicto.

TERCERA RAZÓN: Que intentar descalificar a la contraparte, como estrategia conduce al fin de la mesa de negociaciones, por tanto el no escuchar ni responder las ponencias de la contraparte, genera indefectiblemente una autodescalificación por cuanto la contraparte se verá obligada a retirarse negándo de este modo la posibilidad del acuerdo y por tanto garantizando un fracaso por parte del que utiliza una estrategia descalificadora.

CUARTA RAZÓN: Usar una estrategia de frontón, dedicandose a rechazar consecutivamente las propuestas de su oponente, sin considerar puntos de acercamiento, al poco tiempo conducirá a un retiro de la mesa de negociaciones dado que esa actitud, cuestiona la validéz del negociador que la provoca por tanto se presume que no tiene capacidad de negociar, o autonomía de decisión o simplemente no quiere llegar a un acuerdo mutuo expresando, en el hecho, su intención de someter y arrasar a la contraparte.

QUINTA RAZÓN: Intentar pautear a la contraparte, indicándole como debe comportarse y qué cosas debe decir o no decir y de la forma que las debe decir, es realmente una muestra extrema de debilidad y falta de autocontrol, dado que a la mesa de negociaciones no se deben llevar las emociones. Ylas ponencias, por muy duras que sean, deben ser revisadas, conciliadas y respondidas por cada una de las partes, sin caer en la arrogancia de colocarse o intentar colocarse por sobre el negociador rival. Esto equivale a que se pierda el equilibrio de fuerzas que necesariamente debe prevalecer en el principio de conciliación. Muchas negociaciones que pudieron ser muy fructíferas entre una gran empresa y una empresa más pequeña, se pierden debido a que el negociador de la empresa grande cree que el tamaño de su compañía está por sobre los intereses del otro negociador. Eso es arrogancia y falta de tino que por lo general rompe la mesa y da por finalizada la negociación. CÑM